Практические аспекты профессиональных деформаций на примере департаметна социального развития тюменской области

В 1898 А.И. Куприн в произведении "Лесная глушь" охарактеризовал Кирила "... он уже десятый год подряд служит по выборам сотским, получает за это восемь рублей в год, исполняет свои обязанности с неугасаемым "административным восторгом" и в душе чрезмерно преувеличивает размеры облекающей его власти"

В 1925 году Михаил Зощенко написал произведение "Административный восторг", где высмеивал начальника милиции Дорожкина. Он в теплый воскресный день направлялся с супругой на обед, по пути увидел на улице свинью, решил, что она нарушает общественный порядок, и захотел ее застрелить, но "по глупости своей супруга за рукав потянула, - дескать, пойдём" Начальник вспылил и арестовал свою жену.

Почему попадая на место любого самого мелкого "начальничка" большинство русских людей тут же пытаются унизить просителя?

Причин может быть много: из-за своего характера, из-за мести, из-за плохого настроения, из-за физиологического или иного отвращения (лицо не нравится и т.д.), из-за зависти, на всякий случай или же просто так.

Однако точно такие же мотивы могут присутствовать и в разрешителе любой иной страны Европы или Америки. Однако немецкого или иного другого западного "административного восторга" не существует в природе.

Напрашивается вывод, что в желании русского человека унизить просителя стоит главным образом просто нелюбовь русского человека к русскому человеку которого любой русский человек интуитивно считает истинным виновником своих бед и неудач.

На многовековом генетическом уровне практически любой русский разрешитель (или нерусский, но "россиянин") понимает, что ровно на следующий день он получит хамство и запрет в любом другом месте, где он сам выступит в роде какого-либо просителя. Поэтому практически любой русский человек-разрешитель подсознательно желает отомстить любому незнакомому человеку-просителю за свои неудачи "с ходу" перекладываемые на человека-просителя. Поэтому практически любой русский человек-разрешитель подсознательно завидует любому незнакомому человеку-просителю подозревая его в том, что он более удачлив, богат, образованней, умнее. Проверить так ли это или нет у разрешителя нет возможности, поэтому остается только превентивно унизить просителя доказав ему, что при всех его мнимых "достоинствах" он все же ничтожнее разрешителя.

Доказательством этого утверждения служит тот факт, что унижают практически всегда незнакомых или малознакомых людей. Напротив, со знакомыми людьми русский разрешитель обходится совершенно противоположно, часто отказываясь даже от заслуженного вознаграждения например за "скорость" и сложность решения проблемы знакомого просителя. Это говорит о том, что русский человек знающий, что знакомый проситель не удачливее его, бескорыстно поможет ему просто по душевной доброте или надеясь, что и проситель когда-либо может помочь ему самому. [7 C.83]

Таким образом, можно сделать вывод, что чем ниже должность, чем мельче чиновник, тем порой откровеннее и бесцеремоннее ведет он себя с теми, кто в той или иной степени зависит от него. Административный восторг основывается вовсе не на маниакальном желании людей унизить любого человека-просителя, а только в подсознательном стремлении нанести ответный удар за свои собственные унижения или нанести удар превентивно, поскольку нет сомнений в том, что и тебе при любой возможности нанесут удар. [10 С.15]

 

1.4 Управленческая эрозия

 

Управленческая эрозия или "порча" властью - один из интересных психологических феноменов. Он заключается в том, что со временем эффективность деятельности субъектов власти (руководителей) уменьшается. Длительное пребывание на руководящей должности приводит к тому, что решения, которые принимает руководитель, становятся все менее эффективными и рациональными. Власть как организующая и направляющая сила, как говорят, "портится". [4 C.802]

Руководители принимают все менее рациональные решения. Наибольшая опасность угрожает тем, кто занимает наивысшие должности. Это связано с тем, что в процессе реализации руководящих функций контроль или власть над другими людьми приносит человеку все большее удовольствие. В этом случае человек не столько озабочен интересами дела, сколько стремиться к доминированию. Общественная польза заменяется личным удовольствием и упоением властью. Стремление к власти у такого руководителя подчиняется тем же законам, что и наркомания. Увеличение власти никогда не дает ему полного удовлетворения. Наоборот, оно вызывает еще большее стремление контролировать других, влиять на них. Чем больше власти, тем сильнее тенденция к ее расширению.

"Испорченные" властью руководители  становятся все более эгоцентрическими. Проблема сохранения и расширения властных полномочий становится для них важнейшей. Они постоянно расширяют сеть контролирующих или репрессивных средств. Желая оправдать свои шаги, могут создавать мифы о врагах и всяческих угрозах для организации.

Возникновение и развитие управленческой эрозии не зависит от стиля руководства. Ей подвержены менеджеры, исповедующие как демократический, так и авторитарный стиль. Этот стиль, сначала эффективный, со временем может потерять свою практическую направленность и ценность. Новые условия часто требуют новых форм управления, тогда как руководители сохраняют старые формы и стратегии управления.

Испытанные методы реализации власти со временем становятся анахронизмом; схемы решений и средства контроля не дают ожидаемого эффекта. Руководители, которые хуже других приспосабливаются к новым условиям и настоятельно защищают старые методы руководства, принимают все худшие решения, все хуже осуществляют функции организации и реализации управления. [13 C.128]

Основным методом профилактики управленческой эрозии является ротация, то есть замена на руководящих должностях. Поэтому во многих организациях определен максимальный срок выполнения руководящих функций. По прошествии какого-то времени, руководство поручается новым людям. Новые люди, как правило, демонстрируют большую инновационность, творчество и энтузиазм. [3 C.104]

Таким образом, можно сделать вывод, что при профессиональной деформации воздействие профессиональных рамок и установок не ограничивается исключительно профессиональной сферой, то есть происходит проникновение "Я-профессионального" в "Я-человеческое".

Профессиональные деформации могут носить как отрицательный, так и положительный характер. Негативными последствиями считают: проецирование негативной проблематики на себя и на своих близких, излишний самоконтроль, гиперрефлексия и потеря спонтанности, появление стереотипов, пресыщение общением, эмоциональная холодность, цинизм. К позитивным последствиям, их еще отождествляют с “личным ростом", относят: более глубокое осознавание себя, понимание окружающих людей и происходящих событий, анализ жизненных ситуаций, появление новых форм самореализации.

2. Практические аспекты профессиональных  деформаций на примере департаметна социального развития тюменской области

 

Это социологическое исследование является попыткой взглянуть на проблему профессиональных деформаций на примере Департамента социального развития Тюменской области глазами ее непосредственных участников. Оно было проведено в городе Тюмени в 2007 году, опрашивались люди, выбранные методом случайного отбора баз возрастных, половых и образовательных ограничений, работающие в данной организации.

Задачи социологического исследования:

Провести диагностика уровня эмоционального выгорания у работников Департамента социального развития Тюменской области

Проанализировать оценку удовлетворенности работой у сотрудников Департамента социального развития Тюменской области

Определить уровень удовлетворенности потребностей работников Департамента социального развития Тюменской области методом парных сравнений

В ходе проведенного социологического исследования мною были сделаны следующие выводы.

Уровень эмоционального выгорания у работников Департамента социального развития Тюменской области находится на среднем уровне, что связанно с чувством эмоционального опустошения и усталости, которое возникает при избыточной нагрузке.

Степень удовлетворенности работой у большинства сотрудников Департамента социального развития Тюменской области высокий - это связанно с благоприятной внутренней структурой организации.

Частично не удовлетворенны потребности работников Департамента социального развития Тюменской области методом парных сравнений, в связи с личностными особенностями каждого отдельного человека и многогранностью профессии.

В данном исследовании приняло участие 15 человек, что составило 100%. Из них 80% - это женщины, а остальные 20% - мужчины. Возраст опрошенных респондентов колеблется от 26 до 43 лет, причем все с высшим образованием. Стаж работы в данной организации от 3 до 20 лет.

Исследование проводилось индивидуально, каждому испытуемому выдавался опросник, на котором он отмечал ответ, соответствующий его состоянию в тот момент времени (Приложение).

 

2.1 Диагностика уровня эмоционального  выгорания у работников Департамента  социального развития Тюменской  области

 

Цель данного исследования состоит в том, чтобы определить, как люди профессий типа "человек-человек" рассматривают свою работу в Департаменте социального развития Тюменской области и людей, с которыми они тесно сотрудничают.

Интерпретация результатов производилась на основании сравнения полученных оценок по каждой из субшкал со средними значениями в исследуемой группе, представленными в Таблице 2.2.1

 

Таблица 2.2.1

Уровни выгорания

Субшкала	Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень
Эмоциональное истощение	0-16	17-26	27 и  более
Деперсонизация	0-6	7-12	13 и  более
Редукция личных достижений	39 и  более	38-32	31-0

 

Данная диагностика стоится на распространенной трехкомпонентной модели синдрома "выгорания" американских исследователей К. Маслача и С. Джексона. В соответствии с данной моделью "выгорание" понимается как синдром эмоционального истощения, деперсонализации и редукции своих личных достижений.

Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая "профессионального выгорания" и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении. Вторая составляющая - деперсонализация - проявляется в деформации отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других, в других - повышение негатива, циничности установок и чувств по отношению к реципиентам: клиентам, подчиненным и другим. Третий компонент "выгорания" - редукция личных достижений - может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственных достоинств, ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим. [15 C.107]

Данные исследования приведены в Таблице 2.1 2

Исследование показало, что 60% работников Департамента социального развития Тюменской области имеют средний уровень эмоционального истощения, что связанно с чувством эмоционального опустошения и усталости, которое возникает при избыточной нагрузке, когда эмоциональные ресурсы человека оказываются исчерпанными, и он чувствует себя неспособным адекватно эмоционально реагировать. У 33,3% наблюдается низкий уровень, что характеризует устойчивое состояние человека и его удовлетворенность окружающей атмосферой в рабочем коллективе и в самой организации. И у 6,7% - высокий уровень эмоционального истощения, что может быть связанно с внутренними, субъективными факторами - это те индивидуальные особенности работника, которые влияют на процесс возникновения и развития выгорания. К ним можно отнести высокий уровень нейротизма как показателя эмоциональной неустойчивости индивида, эмоциональной лабильности, неуравновешенности нервно-психических процессов, проявляющихся в повышенной возбудимости, низком пороге переживания дистресса и преобладании негативно окрашенных эмоциональных состояний, а также низкий уровень сформированности индивидуальной системы осознанной саморегуляции эмоций и поведения.

Эти данные, исходя из проведенного исследования, никак не связаны с возрастными различиями респондентов, а, скорее всего, отражают жизненный период работника, его эмоциональное состояние на данный момент.

 

Таблица 2.1.2

Средние значения по субшкалам для 4 возрастных групп по данным исследования в Департаменте социального развития Тюменской области

Группы по возрастам	Средний возраст	Стаж	Субшкалы
			Эмоциональное истощение	Деперсонизация	Редукция личных достижений
25-30	27,7	5,3	19,3	9,3	30
30-35	32,4	8,4	17,6	6,4	35,4
35-40	37.7	15	17	4,3	26
40-45	43	20	15	3	39
ИТОГО	37,7	12,8	17,2	5,75	32,6

 

Уровень деперсонализации у 53,3% сотрудников Департамента низкий. Это связано с теплыми отношениями между работниками, расположением к ним, заинтересованностью тем, что происходит с некоторыми из сотрудников и положительным эмоциями по отношению к коллективу. У 33,4% респондентов - средний уровень, возникающий из-за защиты подавляющих эмоциональных состояний путем обращения с сотрудниками как с объектом, т.е. рассматривание человека только как работника, а не личности. И 13,3% имеют тенденцию развивать негативное отношение к коллективу, безразличное восприятие его. Это может быть обусловлено внешними, объективными факторами, связанными с деятельностью. К объективным факторам возникновения деперсонализации у данных респондентов можно отнести неблагоприятный социально-психологический климат коллектива, который складывается под влиянием сложной системы взаимоотношений и выражается в определенном эмоциональном настрое, недостатки в организации деятельности - ее излишняя регламентация, неудачное распределение рабочей нагрузки, плохое стимулирование труда, неясные перспективы роста.