Понятие об организационных интервенциях

14. Мероприятия по организационной  трансформации. Действия, вызывающие  широкомасштабную систему изменений;  они являются причиной фундаментальных  изменений в природе организации. 

Каждая из групп интервенций  включает много мероприятий и  упражнений. Они содержат как теоретический  материал, так и изучение реального  практического опыта.

Другой способ классифицировать интервенции организационного развития, предложенный У.Френчем и С.Беллом, заключается в определении главной цели интервенции, например, индивидуумов, диад и триад, групп и команд, межгрупповых отношений и организации в целом:

1. Интервенции, направленные на повышение эффективности индивидуумов
2. Интервенции, направленные на повышение эффективности диад/ триад
3. Интервенции, направленные на повышение эффективности команд и групп
4. Интервенции, направленные на повышение эффективности межгрупповых отношений
5. Интервенции, направленные на повышение эффективности организации в целом

Классификации У. Френча и  С. Белла носят взаимодополняющий  характер, несмотря на различные основания  для структурирования.

Р. Харрисон предлагает классифицировать интервенции по глубине воздействия  на организацию при проведении организационных  изменений. Он считает, что интервенции  могут быть разделены на пять уровней  глубины воздействия.

• Интервенции первого, самого поверхностного структурно-функционального уровня фокусируются на восприятии, отношении членов организации к ролям и функциям, которые они выполняют в группе. При этом члены группы уделяют лишь незначительное внимание персональным характеристикам людей, выполняющих эти функции и роли.
• Интервенции второго программно-целевого уровня воздействуют на восприятие, отношение, нормы и ценности членов организации, но таким образом, что их прежде всего интересуют цели, а не процесс, с помощью которого индивидуумы и группы достигают этих целей.
• На третьем инструментальном уровне интервенции фокусируются на восприятии, отношении членов организации к изменению рабочего поведения и рабочих взаимоотношений. На этом уровне члены группы рассматривают, что помогает и что препятствует группе работать эффективно.
• Интервенции четвертого интерперсонального, межличностного уровня делают акцент на восприятии, отношении членов группы друг к другу. Целью интервенций на этом уровне является помочь членам группы открыто и честно выразить свои чувства, а не искажать или подавлять их.
• Интервенции пятого, самого глубокого интраперсонального, внутриличностного уровня фокусируются на восприятии, отношении каждого члена организации к себе, своему функционированию в организации.

Выбор глубины интервенций  зависит от целей консультанта и  клиента.

Классификация методов проведения изменений в организации, предложенная Р. Шварцем, предлагает рассматривать  интервенции в зависимости оттого, насколько сильно структурировано  групповое поведение участников.

Интервенции, которые обеспечивают более сильную структуру, он называет макроинтервенциями, интервенции, которые  обеспечивают менее сильную структуру, – микроинтервенциями.

Макроинтервенции создают  достаточно сильные структуры, которые  воздействуют на поведение членов группы и после того, как мероприятие  завершилось. Микроинтервенции создают относительно слабую структуру и действуют лишь незначительный период времени. В то время как макроинтервенции структурируют поведение всех участников, микроинтервенции имеют тенденцию структурировать лишь индивидуальное поведение или поведение небольших подгрупп. Консультант должен решить, какие виды интервенций использовать, но ему следует помнить, что интервенции должны обеспечивать лишь минимальное структурирование, необходимое группе для выполнения поставленной перед ней задачи. Любая дополнительная ненужная структура сдерживает способность группы решать проблемы. Поэтому группы часто сопротивляются ненужному структурированию.

По мнению Г. Липпита, основные задачи агентов нововведений, практикующих интервенции, связаны с реализацией  следующих действий: 1) диагностика  проблемы; 2) оценка систем мотивации  клиента и его способности  к изменению; 3) оценка мотивации  агента нововведений и ресурсов; 4) отбор  подходящих целей нововведения; 5) выбор  соответствующей роли консультанта (ассистента консультанта); 6) установление и поддержание взаимосвязей с  системой клиента; 7) уточнение и  ориентация фаз нововведения; 8) Отбор  приемлемых типов поведения и  особенностей планируемой к применению техники. В работе консультанта основное ударение должно делаться на помощи заинтересованным членам системы клиента в интеграции с процессом нововведения путем обеспечения выработки и циркуляции валидной информации и создания условий для их свободного выбора в отношении своей организации.

 

 

 

 

 

Заключение

Несмотря на то, что  наиболее широкое применение организационное развитие получило в США, сейчас оно используется в коммерческих, правительственных, неправительственных и международных организациях по всему миру. Сейчас в мире используется около 50 методов организационного развития. Фирмы часто используют создание команд, которое направлено на обучение членов организации системному мышлению и умению представлять себе желаемое будущее.

Теория организационного развития эффективно применяется в образовании, здравоохранении и в сфере  социальных услуг. Область организационного развития и сфера развития местных сообществ имеют общие свойства, и последняя вобрала в себя многие элементы организационного развития.

Августовский кризис 1998 года можно считать самым заметным событием в истории развития отечественного предпринимательства. Привычные рыночные технологии становятся неэффективными, меняются приоритетные задачи организаций. В условиях «эволюционного» изменения рынка в крупных организациях существенную проблему представляет внедрение новых технологий. В условиях кризиса привычный уклад все равно невозможно сохранить, необходимость изменений осознана, рыночная информация востребована.Принятие нововведений субъективно увеличивает риск персонала, нарушает привычный уклад, негативно влияет на зарплаты (эффективная технология—больше прибыли с меньшими издержками). Имеются все предпосылки для результативного внедрения, в том числе достаточная мотивация персонала к освоению новых видов работ и готовность пойти на пересмотр системы заработных плат (т.к. альтернатива еще более неприятна).

Неизвестно, насколько устойчивой можно считать тенденцию внутренней оптимизации предприятий, наметившуюся в условиях кризиса. Большинство фирм вынужденно пересматривают свою политику и стратегии.

Таким образом, организационное  развитие – это процесс, направленный на улучшение организационного поведения  посредством изменений в организационной  культуре и в организационных  процессах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М., 1992. – 192 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. - 702 с.
4. Том, Н. Управление изменениями/ Н. Том // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. С.68-74.
5. Управление изменениями / Под ред. Л. Уотсон и др. В 4-х книгах. - М., 1994.