Понятие об эффективной команде. Виды команд. Формирование команды

Первый уровень  — «разминочный». Это уровень сближения сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий. Даже если участники тренинга проработали вместе на предприятии долгое время, они видят друг друга только с одной стороны. Когда они попадают в другую, неформальную обстановку, они открывают друг друга заново. Отношения становятся более эмоциональными, и этот эффект усиливается от успешного выполнения заданий. Как правило, на этом уровне большинство тренингов командообразования заканчиваются. Все довольны, сообща хорошо провели время. Но если на предприятии уже есть «скрытый конфликт», то тренинги, законченные на первом уровне развития группы, ничего не изменят. Однако даже если скрытый конфликт на предприятии отсутствует, то улучшенная эмоциональная обстановка и усиление неформального общения среди сотрудников может привести к образованию «компании». Сотрудники начнут получать удовольствие от общения друг с другом. Как правило, подобное общение происходит в рабочее время, что уменьшает производительность сотрудников и делает их менее управляемыми. Поэтому для формирования команды, работающей на цели предприятия, необходимо прохождение всех четырех уровней группового развития.

Второй уровень  — «конфликт». Как правило, зародыши конфликта и так в скрытой форме есть на предприятии. Но для того, чтобы менеджеры вышли на этот уровень управляемо, тренеры провоцируют проявление конфликта. Необходимо, чтобы участники начали открыто проговаривать свои личные цели и одновременно осознавать цели общегрупповые. Важно, чтобы конфликт был «выговорен» и осознан. Только после этого можно переходить к следующему уровню.

Третий уровень  — «конструктивный». На этом уровне происходит анализ того, что каждый из членов команды сказал и сделал во время предыдущих уровней. Проведенный под руководством тренера правильный анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Участники тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению конфликтами.

Четвертый уровень  — «продуктивный». На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение анализировать происходящее и заложены навыки разрешения конфликтных ситуаций. Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на уровне более высокого качества. Так, команда начинает достаточно быстро решать производственные проблемы, строить планы, взаимодействовать слаженно и оперативно. Важно, чтобы эти навыки были перенесены и закреплены в непосредственной профессиональной деятельности сотрудников. Поэтому, после тренинга необходим этап адаптации команды к реальным условиям работы на предприятии.

4. Четвертый этап — адаптация сформированной команды и ее работа в условиях предприятия. На этом этапе важно формализовать новые формы общения, созданные сотрудниками во время тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные командой топ-менеджеров, изменять функции и взаимоотношения между отделами предприятия. Можно перейти к созданию оперативных команд из сотрудников разных отделов для решения кратковременных задач предприятия. Каждый из топ-менеджеров может пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними. Можно выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт вновь пришедших сотрудников и знание особенностей рынка постоянными. В зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходит внедрение и формализация новых форм взаимодействия. На этом этапе команда может работать самостоятельно. Консультанты раскрывали механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому внешние консультанты на этом этапе выступают в роли экспертов и наблюдателей Процесс командообразования тесно связан со спецификой предприятия и требует от каждого участника оптимальной отдачи. Но «игра стоит свеч», так как сформированная команда решает проблемы, которые ранее казались неразрешимыми, предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это происходит при минимальных затратах временИ и материальных ресурсов. [6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подходы к формированию команды

 

1. Построение команды  на основе эмоциональной сплоченности.

 

В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги»; тим-билдинги в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Рассмотрим минусы и плюсы  построения команд на основе эмоциональной  сплоченности.

• Плюсы
• Можно охватить большое количество участников одновременно.
• Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.
• Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.
• Получение знаний о более эффективных способах  межличностного взаимодействия.
• Минусы
• Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.
• Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.
• Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.
• Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяца сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

 Таким образом, если  заказчик хочет, чтобы его сотрудники  отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке  между собой, улучшили свои  коммуникации, то он может обратиться  к подобному виду командообразования. [7]

 

2. Ролевой подход.

 

Существует несколько  моделей ролевого подхода. Выделим  наиболее распространенные, которые используют при построении команд.

      Модель Реймонда Мередита Белбина.

Формирование команды  происходит  на основе   взаимодополнения  по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.

М.Белбин выделил следующие роли:

• Реализатор / Company Worker  и Контролер / Completer / Finisher - Менеджеры- исполнители
• Ведущий / Chairman  и Мотиватор / Shaper - Лидеры
• Аналитик / Monitor Evaluator и Генератор идей / Plant - Интеллектуалы
• Гармонизатор / Team Worker и Изыскатель / Resource Investigator – Переговорщики

 Модель Т.Ю. Базарова. Оценка управленческого потенциала  команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.

Управленец -  анализирует  сильные и слабые стороны организации  и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых  эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор -  разрабатывает  мероприятия по достижению целей. Проектирует  бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

 Администратор - обеспечивает  деятельность организации в режиме  функционирования. Решает задачи  обеспечения подструктур организации  всевозможными ресурсами (время,  финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсов  подчиненными. Оперативно перераспределяет  сроки и ресурсы для выполнения  поставленных задач.

Руководитель -  направляет желания, мотивы, умения подчиненных  и коллег. Отбирает, расставляет, обучает  и мотивирует. Делится собственным  опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между  коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

                   Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу

И.Адизес также тает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем Вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование – это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

• Управленческая роль
• Направляющая (Purposeful)
• Административная (Administrative)
• Предпринимательска<span class="List_0020Para