Понятие об эффективной команде. Виды команд. Формирование команды

 

Каждая команда устанавливает  свои собственные цели. Цели создаются  для выполнения заданий, стоящих  перед командой, и для поддержания  организационной миссии. Усилия команды  и командные цели могут быть разбиты  на три части:

· определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;

· разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;

·  выполнение этих рекомендации.

Команда может быть создана  для любых целей. В некоторых  случаях команды имеют взаимозависимые  цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

Совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

Производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

Проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

Группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

1. занимающиеся подготовкой рекомендаций;
2. производственные команды;
3. управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих  уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий – эффективности взаимодействия членов группы:

1. рабочая группа;
2. псевдокоманда;
3. потенциальная команда;
4. реальная команда;
5. высокоэффективная команда.

Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или  услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения  общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия – сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда – это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих. [3]

Основные виды управленческих команд в организации:

1. Первый вид управленческой команды, называется исполнительско-распорядительный, включает первое исполнительное лицо предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители структурных подразделений, и/или ряд специалистов. Нередко важным членом управленческой команды является секретарь генерального директора или директора.
2. Второй вид - так называемая "команда в команде". На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д.
3. Третий вид управленческой команды - временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются. [4]

 

 

 

 

 

 

 

Формирование  команды

 

Командообразование — процесс создания команды, в котором руководителю придется сложить непростую мозаику.

Командообразование может происходить двумя путями:

□ первый путь — естественный (стихийный);

□ второй путь — целенаправленный (управляемый).

Естественный  путь

Существует два основных фактора, влияющих на процесс стихийного коман-дообразования:

□ закономерности групповой  динамики (коллектив ваших сотрудников  представляет собой некоторую группу);

□ стиль руководства (то есть ваш стиль управления коллективом).

Фактор первый: закономерности групповой динамики. Любая группа является едины и организмом, со своими особенностями и внутренними законами. Однако есть общие закономерности развития группы, которые важно знать и наблюдать. Представим себе, что в вашей фирме работает группа людей, выполняющих схожие должностные обязанности. Постепенно из этой группы спонтанно выделяются несколько человек, которые отличаются инициативностью и хорошими взаимоотношениями. Проходит еще некоторое время, и эти люди начинают неформально исполнять функции актива, ядра коллектива (например, берутся нарисовать стенгазету, подготовить общий праздник и пр.). Фактически вы имеете стихийно возникшую команду. Но при этом Вам, как руководителю, важно понимать, какая цель сплотила этих людей. Соответствует ли их общая цель целям вашей организации? И в какой степени соответствует или не соответствует их общая цель целям вашей фирмы. Следует также отметить, что не каждая стихийно сложившаяся команда осознает себя командой-колесом. Поэтому вам важно специально выделить время для того, чтобы рассказать сотрудникам о том, что такое команда, каким образом может строиться их совместная работа, какими будут новые взаимоотношения.[5, c.80]

Естественный путь командообразования предполагает, что группа последовательно проходит три стадии (ориентация, борьба, продуктивность). Если идти этим путем осознанно, важно на каждой стадии определить задачи для себя и для сотрудников.

 Ориентация. Отчужденность сотрудников между собой, зависимость от руководства. Поиск взаимоотношений. Задача руководителя на этом этапе – создать условия для комфортного знакомства и установления взаимоотношений.

Борьба. Появляются конфликты между сотрудниками; раздел ≪зон влияния≫, проявляются неформальные лидеры, коллектив разбивается на группы. Задача руководителя на этом этапе – помочь сотрудникам в выявлении причин конфликтов и конструктивно их разрешить, а также обучить сотрудников бесконфликтному поведению.

Продуктивность. Неформальные лидеры разграничивают полномочия, ≪зоны влияния≫, строят взаимоотношения друг с другом и руководством; появляются команды и ≪компании≫. Задача руководителя на данном этапе – выявить команды и построить с ними новые взаимоотношения, нейтрализовать компании.[5, c. 81]

Целенаправленный  путь командообразования.

Целенаправленный путь командообразования возможен только тогда, когда Вы, как руководитель, остро осознали необходимость перемен в системе управления организацией. Или вы только открываете свой бизнес и хотите начать с создания СВОЕЙ команды. В любом случае, основанием для целенаправленного командообразования является ваш внутренний осознанный выбор. Вы еще можете не знать КАК создавать команду, но уже точно знаете, что она вам необходима.

И здесь для вас опять  открываются два пути:

G пригласить внешнюю организацию,  компетентную в вопросах командообразования и организационного сопровождения бизнеса;

□ действовать самостоятельно. Внешние организация, или консультант, — это прекрасно, однако полностью передоверять им процесс командообразования настоящий Монарх не станет. Скорее всего, Монарх станет действовать самостоятельно, а когда столкнется с трудными вопросами и ситуациями, он обратится к внешнему консультанту. Допустим, вы, как Монарх, делаете ставку на самостоятельное целенаправленное командообразование. Для этого вам нужно разрешить три дилеммы, и честно самому себе ответить на вопросы:

1. Действительно ли система  управления в моей организации  уже неэффективна, нуждается в обновлении, или ЛИЧНО МНЕ хочется чего-нибудь новенького?

2. Я хочу создать команду ≪ПОД СЕБЯ≫ и быть ее Лидером, или я хочу найти достойного лидера и создать команду ≪под него≫ из имеющихся сотрудников?

3. Я хочу создать только  СВОЮ команду управленцев, или  постепенно перестроить на основании принципа колеса всю организационную структуру фирмы?[5, c.82]

По мнению автора  статьи «Практический опыт командообразования на предприятиях» Г.Сартана, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности команда всегда строится под конкретного лидера. Поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. А не навязывать ему идеальную модель, итогом внедрения которой может быть идеально построенная оппозиция реально существующему руководителю предприятия. Но есть одно условие построения подобной команды — руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои планы перед ними.

Можно сказать, что руководитель, который почувствовал недостаток команды  на предприятии, интуитивно почувствовал начало скрытого конфликта. И чем  раньше подобная интуиция сработала, тем  мудрее можно считать подобного  руководителя. Что является симптомами начала скрытого конфликта? Приведем примеры  проявления подобных симптомов на некоторых  предприятиях, с которыми нам довелось работать:

1. непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии;
2. личные цели сотрудников, в большинстве своем, начинают преобладать над общими целями предприятия. Сотрудники начинают работать больше на себя, чем на предприятие.
3. непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;
4. недораспределение функции: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
5. руководство недостаточно внимания уделяет оценке деятельности подчиненных, односторонне выстроена система мотивации (только материальное стимулирование или наказание);
6. недостатки в системе делегирования: сотрудники недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
7. несогласованность работы подразделений между собой;
8. неверие в возможность достижения общих целей.

Если есть хотя бы несколько  из перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного конфликта, следует  подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

Для подобного мероприятия  необходимо пригласить специалистов. Руководитель при этом должен помнить, что процесс командообразования заключается не только в проведении тренинга, а включает в себя четыре этапа.

1. Первый этап — диагностический. Для начала, следует провести интервью с руководством предприятия, чтобы понять, какая команда ему необходима, на каком этапе развития находится предприятие и для каких целей и задач руководству необходимо командообразование. Уточняется, что понимают под командой генеральный директор и каждый из топ-менеджеров, а также — какие результаты они хотят получить.
2. Второй этап — выделение целей. На этом этапе должны быть обобщены полученные данные и сформулированы основные цели и задачи формирования команды.
3. Третий этап — проведение тренинга командообразования. тренинг включает в себя четыре обязательных уровня, которые любая группа, независимо от состава, проходит обязательно: