Особенности управления конфликтной ситуации в деятельности руководителя

Также можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны  между собой. Так внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению  к другим и вызвать тем самым  межличностный конфликт. Источниками  конфликта могут быть дефицит  ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности и  т.д. Путями разрешения конфликтов могут  быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта  в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто  по природе является конфликтом целей  или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и  пытается достигнуть взаимоисключающих  целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив и восприятием важности источника конфликта. Примером такого конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает  двух или более индивидов, если они  воспринимают себя как находящиеся  в оппозиции друг к другу с  позиций целей, расположений, ценностей  или поведения. Это, пожалуй, самый  распространенный тип конфликта. В  организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее начальство выделить эти  ресурсы именно ему, а не другому  руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и  как столкновение личностей. Люди с  различными чертами характера, взглядами  и ценностями иногда просто не в  состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких  людей отличаются в корне.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных  конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами  группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные  процессы внутри группы влияют на появление  причин и путей разрешения внутригрупповых  конфликтов. Часто внутригрупповой  конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими  двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный  конфликт тем не менее чаще всего  ассоциируется с противостоянием  и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация  в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности  этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В  реальной жизни эти к4онфликты тесно  переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт –  это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение  и разрешение обусловлено теми сторонами  жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной  структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части  организации и чаще всего выступает  как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации  во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный  характер. Его разрешение связано  с улучшением отношений между  линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых  или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

1.2.1 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой  из четырех секретарей закрепить  компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для  расширения своего производства или  какое подразделение получит  приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести  инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность  конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению, чем целей  всей организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что  это повышает их конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность  выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать  ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в  исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи  с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что  с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Например, подчиненный может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность и  которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают  вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые  делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а  увеличить прибыль компании и  ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать  таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.3 Последствия  конфликтов и методы управления  ими

В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия  конфликтов. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который  приемлем для всех сторон, и в  результате люди больше будут чувствовать  свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет  трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и  вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих  ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия  конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные  последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

• Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия

Глава 2. Процесс управления конфликтами в современной организации

2.1 Основные методы разрешения конфликтов в коллективе организации

В процессе деятельности организации  применяются разнообразные способы  разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что  конфликтующие стороны должны стараться  перестать, по возможности, видеть в  оппоненте противника. Для этого  нужно провести анализ собственных  позиций и действий. Признание  собственных ошибок снизит негативное восприятие оппонента, а также оппоненты  должны стараться понять интересы другого  – это расширит представление  об оппоненте, сделает его более  объективным. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно  опереться при разрешении конфликта. Сотрудники могут уменьшить негативные эмоции противоположной стороны  следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбрать оптимальную  стратегию разрешения конфликтной  ситуации: уход от конфликта, силовые  методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу. Рассмотрим их более подробно, на основе полученного  опыта:

Разрешение конфликта силой  – этот стиль наиболее типичен  для поведения в конфликтной  ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку  исход конфликта очень важен  для вас:

– вы обладаете достаточной властью  и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение  – наилучшее;

– чувствуете, что у вас нет  иного выбора и вам нечего терять;