Особенности и причины межгрупповых конфликтов

Общение партнеров становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, а, напротив, предпочитают по возможности их ограничить. Из их взаимодействия уходит все личное, а поэтому такое взаимодействие названо "формализацией отношений".

Модель 3. Психологический антагонизм.

Зона рассогласования не определена и имеет тенденцию к расширению. Участники конфликта порой затрудняются четко определять, с чем они не согласны, однако склонны преувеличивать существующие разногласия. Отношения между оппонентами принимают форму взаимного неприятия. Любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником дополнительной напряженности. Не стараясь прийти к соглашению, партнеры ограничиваются минимумом общения.

Попытки взаимодействия если и осуществляются, то скорее в духе откровенной враждебности, часто с применением недозволенных приемов и аргументов, задевающих личность партнера. В этом типе ситуаций неофициальное взаимодействие осуществляется с "отрицательным знаком". В сущности отношения оппонентов таковы, что они хотели бы избежать любых контактов. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определяет развитие ситуации.

К возникновению психологического антагонизма может привести конфликтная ситуация, возникшая даже на сугубо деловой основе, если к этому располагает опыт предшествующих отношений [3, c. 99].

Далее выделим следующие конкретные модели разрешения конфликта:

1. Если конфликтующие стороны не видят способа согласования, то они взаимно отказываются от собственных притязаний в целях сохранения социального мира в организации или между организациями.

2. Одна из конфликтующих сторон отказывается от своих притязаний, осознав их как менее существенные, справедливые, свои возможности «выиграть» конфликт — как более слабые.

3. Конфликтующие стороны находят вариант компромисса, жертвуя частью своих притязаний, чтобы создать возможность их согласования (притязания в полной мере не могут быть согласованы).

4. Обе стороны могут реализовать свои притязания; если находятся «новые ресурсы», если проблема конфликта «сталкивается» на какую-то третью сторону, т. е. решается за счет этой третьей стороны.

Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархией полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять [4, c. 281].

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп             [2, c. 81].

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Окончательно исчерпать конфликт - значит устранить причину, отделив ее от повода, устранить эту причину и ее последствия. Бывают случаи, когда один из оппонентов еще не в полной мере осознал причины возникновения проблем во взаимоотношениях с другим. И в этом и в других случаях, откровенный разговор помогает более четко определить предмет спора, очертить границы взаимных претензий, выявить позиции сторон и приступить к совместному поиску вариантов его разрешения.

Основные этапы разрешения конфликтов с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом:

- создание атмосферы сотрудничества;

- стремление к ясности отношений и общения;

- признание наличия конфликта;

- определение процедуры решения проблем;

- определение альтернативных путей решения;

- выработка соглашений;

- определение сроков выполнения решений;

- воплощение планируемых мероприятий в жизнь;

- оценка принятого решения.

 

Заключение

 

Корпоративная культура управления говорит о том, что критериями конструктивного разрешения конфликтов является степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше планов для нормализации отношений между его участниками.

Не менее существенной является и победа правой стороны. Именно утверждение истины, победа справедливости благоприятно складываются на социально-психологическом климате в организации, укрепляют корпоративную культуру, повышают эффективность деятельности организации.

В большинстве случаев, когда возник конфликт, в нем принимает участие руководитель предприятия. Его роль - в разрешении данного конфликта. Преодолеть конфликт руководитель может только используя элементы корпоративной культуры:

- заинтересовать конфликтующую сторону в решении конфликта, используя сильные стороны корпорации;

- аргументировать свои требования с учетом норм корпоративных правил поведения;

- уметь слушать подчиненных;

- вникать в заботы и нужды подчиненных;

- не идти без особой нужды на конфликт, пресечь его в начале;

- вести диалог тактично, культурно;

- разговаривать на "вы";

- использовать поддержку общественных организаций и учредителей;

- не злоупотреблять служебным положением;

- если руководитель не прав - лучше сразу признать это;

- не забывать, что конфликтный руководитель - это плохой руководитель;

- не забывать - конфликтный руководитель - это неудобный руководитель.

Корпоративная культура выступает как бы посредником при разрешении конфликта между администрацией и конфликтующей стороной. Процесс урегулирования включает в себя:

1. Анализ конфликтной ситуации.

2. Выбор способа урегулирования конфликта.

3. Реализацию выбранного решения.

4. Контроль качества выполнения решения.

5. Снятие послеконфликтного напряжения.

Корпоративная культура влияет также на эффективность процесса урегулирования конфликта, способа его разрешения.

 

Используемая литература

 

1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М., 2008. 120 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2009.- С. 552.
3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2010.- С. 182.
4. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2011 – С. 272.
5. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2009. - С. 120.
6. Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. //Социологические исследования. – 2004 - № 3.
7. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: Изд-во МУ, 2009. – С. 80.
8. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. - Санкт-Петербург: Питер, 2008.
9. Экономика и социология труда / Под ред. Адамчука В. В. — М.: Экономическое образование, 2005.