Особенности и причины межгрупповых конфликтов

Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители смен на заводе «Мечел» на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях мастера смен не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Определенный интерес представляла не только точка зрения руководителей смен по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

Важно отметить, что в сменах, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же сменах вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании рабочих смен было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на заводе «Мечел».

Организационные конфликты, отмеченные на госпредприятии, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство мастеров завода считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное исследование показало, что на заводе «Мечел» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех сменах, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Был также подтвержден факт, что нарушение технологической дисциплины прямым образом связано с нарушением трудовой дисциплины среди рабочих смен. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах завода. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста.

Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов в обследуемых сменах работников завода выявить не удалось.

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненными использовался модифицированный вариант методики Тимоти - Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?», должен был отобрать из 128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение мастера к подчиненным.

На основании применения этой методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм. Авторитаризм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие ко всему прочему [4, 58].

Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную «войну». Он тайно тщеславен, подозрителен и мстителен.

Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это - ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей смен отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80% они оценивались еще и как альтруисты. Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко «уживается» с альтруизмом. В тех сменах, где имеются такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у рабочих. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что в таких сменах не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за безынициативности некоторых работников, о чем говорилось выше. В этих же сменах не принято критиковать руководителей.

На основании проделанной работы была подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри рабочих смен непосредственным образом связано со стилем руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению производственных заданий. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

В заключение отметим, что конфликты, имеющие место на заводе «Мечел», представляют собой в большинстве случаев реакцию на трудности преодоления производственно-организационных задач, а не на достижение индивидуальных целей работников или их руководителей. В определенной степени это можно объяснить тем, что в силу специфики производства рабочие вынуждены работать слаженно, поскольку металлургические работы и не могут по-другому выполняться.

Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые, в конечном счете, определяют стиль поведения человека в конфликте.

Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действия, направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте.

Возможны стратегии поведения в конфликте (основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.) [5, c. 320]:

- конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

- уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;

- улаживание (приспособление), означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

- сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие обе стороны;

- компромисс как метод взаимных уступок.

Если в системе координат на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) отразить наиболее значимые типы конфликтного поведения, то можно графически показать место каждой стратегии поведения. Измеряя в каждом из случаев "интерес" как низкий или высокий, можно выявить стиль разрешения конфликта (для наглядности каждой стратегии дано условное образное название, характеризующее основные тактические действия данной стратегии).

При разрешении конфликтов могут быть использованы самые разные модели взаимодействия конфликтующих сторон. Рассмотрим три из них: деловой спор, формализацию отношений и психологический антагонизм.

Модель 1. Деловой спор.

В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определенна.

Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение становится интенсивным. Они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используя аргументы. Для контакта характерна доброжелательность, сохраняются личные благоприятные отношения. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное па взаимной заинтересованности в общем деле.

Модель 2. Формализация отношений.

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение зоны разногласий: они касаются уже не какого-то одного аспекта взаимодействия или одной проблемы, а распространяются на другие вопросы. Так, дополнительно предъявляются претензии по поводу основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, принципов взаимоотношений с членами коллектива и т. д.

Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя возможное осложнение ситуации. При необходимости принятия какого-то решения ищут внешние способы выхода из конфликта ("как решит руководство", "пусть решают члены коллектива" и т.д.). Если один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право решающего голоса.