Організаційна поведінка

Команда є окремою формою цільової групи, яка стає щораз популярнішою. У цьому сенсі команда – це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов’язаних з роботою. 

У багатьох фірмах команди  постійно виконують більшу частину  щоденної операційної діяльності. Організації створюють команди з багатьох причин. Передусім, команди є більш відповідальними за виконання завдань. Вони також надають робітникам більше повноважень та більшу свободу ухвалення рішень. Крім того, команди дають змогу організаціям покладатися на знання та мотивацію своїх робітників; зрештою, допомагають організації обмежувати бюрократію та заохочувати гнучкість і відповідальність. Ford використав команду, щоб створити нову модель пікапа F-15О. General Motors так само застосував команду для створення найновішої моделі Chevrolet Malibu.

Важливо логічно підходити до планування та впровадження команд у структуру організації. Треба також очікувати можливості протидії. Цей опір, як звичайно, може йти від менеджерів нижчого рівня, які віддають команді значну частину своїх повноважень. Багато організацій виявляють, що вони повинні змінювати філософію таких менеджерів: від наглядача до судді або каталізатора. Після створення команд менеджери покликані продовжувати моніторинг їхнього внеску та ефективності. У ліпших умовах команди стають дуже дружніми групами з високою продуктивністю. Якщо їх правильно використовують і підтримують самі робітники, то рівень виконання буде достатньо високим. Це означає: якщо зміни правильно впроваджені, то члени команди усвідомлюють значення та потенціал команд і винагороду, на яку вони можуть сподіватися за свою роботу. З іншого боку, погано організовані та впроваджені команди працюватимуть менш ефективно і знизять ефективність організації.

Люди об’єднуються у групи  та команди з багатьох причин. Вони створюють функційні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. В організації їх призначають на посади і вони стають членами функційних груп. Членам функційних груп наказують, їх просять або вони добровільно працюють у комітетах, цільових групах та командах. До неформальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних”.

Одна з причин, чому люди вирішують створити неформальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, що вони близькі один одному. На особисті симпатії впливає багато чинників. Коли люди мають спільні інтереси, тоді, ймовірно, вони зацікавляться один одним. Симпатія посилюється, якщо у них подібна позиція, переконання або економічне становище.

Окремі особи також  прагнуть вступити у групу, оскільки їх приваблює діяльність групи. Наприклад, їм подобається займатися спортом, грати у бридж, кеглі, обговорювати поезію, майструвати моделі аеропланів тощо. Багато з цих видів діяльності потребують більшої кількості людей. Чимало великих фірм, таких як Exxon та Apple, мають ліги з футболу або команди з кеглів. Особа може приєднатися до команди гри у кеглі не з якоїсь особливої прихильності до інших членів групи, а просто тому, що, будучи у цій групі, вона може займатися приємною їй справою. Звичайно, коли приязні між членами групи немає, то особа може відмовитися від цієї діяльності і не вступати в групу.

Мета групи також може слугувати причиною об’єднання людей. Sierra Club, який поставив собі за мету сприяти збереженню довкілля, є хорошим прикладом групи цього типу. Іншим прикладом є групи зі збирання коштів. Члени такої групи можуть і не подобатися один одному особисто, вони також, як звичайно, не в захопленні від того, що ходять від будинку до будинку і просять гроші, однак вони працюють у групі, оскільки віддані певній меті. Робітники вступають у профспілку, наприклад, працівників автомобільної промисловості, тому що вони підтримують її цілі. 

Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, а почасти тому, щоб бути серед  людей. Подібно до цього розлучені  часто вступають у групи підтримки, щоб не бути самотніми.

Зрештою, люди стають членами  групи, бо часом вбачають у такому членстві якісь вигоди для себе. Наприклад, викладачі коледжів часто вступають у кілька професійних клубів або асоціацій, тому що запис про таке членство в особовій справі, як вони сподіваються, дасть їм змогу отримати хорошу посаду. Так само менеджер може вступити в якийсь спортивний клуб не тому, що йому подобаються його члени (хоча можуть і подобатися), і не тому, щоб мати змогу грати в теніс (хоча це також може подобатися). Цілі клубу в цьому випадку не важливі, а потребу у визнанні можна задовольнити іншим чином. Однак менеджер відчуває, що перебування у цьому клубі дасть змогу підтримувати важливі та корисні контакти. Отже, цей спортивний клуб є своєрідним засобом налагодження зв’язків. Членство у громадських групах, таких як Kiwanis та Rotary, також може слугувати подібним цілям.

 

3. Чи може поведінка  окремої людини впливати на  розвиток організації.

        Проаналізуйте механізм такого впливу на конкретному прикладі.

Стрижнем внутрішнього середовища є людські ресурси підприємства, зокрема, їхні професійні якості. Персонал – ось те, що має в першу чергу відрізняти підприємство від його конкурентів. Якість продукції залежить від того, хто і як робить цю продукцію, від того, яке ставлення до праці, до свого підприємства склалося у його працівників.

Люди, що працюють в організаціях, поводять себе у суспільстві і  на роботі по-різному, в залежності від складного поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного  оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного  працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не гарантує його активної поведінки  у певному організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями  може у відповідному організаційному  оточенні прагнути до розвитку і покращувати  результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири і зумовлює ставлення людей до роботи. З іншого боку, у колективі може мати велику вагу лідер і той стиль управління, який він використовує. Як правило, для простих виконавців ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці демократичний чи навіть ліберальний.

Індивідуальна поведінка  людини великою мірою залежить і  від її матеріального становища. Людина із високим рівнем доходів  почуває і веде себе більш розкуто, вона має змогу займатися саморозвитком  і підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує її фахову компетентність, а отже, цінність для організації.

Не менш вагомо впливає  на поведінку індивіда і зовнішнє оточення. Наприклад, високий рівень безробіття змінює потреби людини в  сторону їх спрощення, наближення до первинних потреб. Крім того, у цьому  разі організаційне оточення налаштоване  більш конкурентно по відношенню до окремої людини, що примушує її працювати  інтенсивніше. Політична нестабільність особливо сильно впливає на людей  із нестійким психологічним типом  та великими амбіціями. Їхня поведінка  може ставати малокерованою і  навіть антагоністичною щодо цілей  організації.

Окремо слід виділити інституціональні фактори, що впливають на поведінку  людини, таких як морально-етичні цінності, що визнаються суспільством, звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у тій чи іншій діяльності. Вони можуть стосуватися як безпосереднього оточення працівника у конкретній організації, так і мати опосередковану дію, а проявлятися через ментальність людини як такої, що належить до певної нації, народу. Наприклад, американцям притаманне прагнення до матеріального успіху, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм; японці славляться своїм “трудоголізмом”  та груповою активністю; західноєвропейські працівники націлені на індивідуалізм у певних структурних межах, в яких працює команда, очолювана лідером (при цьому такі межі – стандарти, правила – засвоюються працівниками на рівні ментальності і реалізуються як обов’язкова запорука успіху). Отже, між поведінкою окремої людини та менталітетом народу існує глибокий сутнісний взаємозв’язок. За визначенням, менталітет – це підсвідома соціально-психологічна “програма” дій і поведінки окремих людей, нації в цілому, що проявляється в свідомості і в практичній діяльності людей. З цієї точки зору менеджмент можна розглядати як одну з форм виявлення внутрішньої глибинної соціально-психологічної програми, що закладена в людині. Тому зрозуміло, що при вивченні можливості управління поведінкою людей в організації велику увагу слід приділити виявленню характерних рис, які визначають особливості їх менталітету. Такі риси можуть проявлятися у різних сферах: ставленні до керівництва та підлеглих, відношенні до роботи,  дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тощо.

Зростаюча роль людського  фактору дає підстави для висновку про необхідність формування в кожній із них певної організаційної культури, яка б поєднувала її працівників  і обумовлювала бажаний тип виробничих відносин.

Організаційна культура –  це складна композиція важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються і поділяються  усіма членами колективу. Це дозволяє забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, дає змогу мобілізувати їх ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.

У рамках організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі  виробничих стосунків і те, що від нього очікують як від виконавця певної роботи. У свою чергу, кожен знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки. Нарешті, кожен відчуває, що коли він порушить “писані” або “неписані” норми підприємства, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, але і колегами по роботі. Таким чином, організаційна культура – це свого роду закрита мораль, яка покликана зміцнювати згуртованість членів даної соціальної групи, спрямовувати їхню діяльність у потрібному напрямку, який забезпечує успішне функціонування і розвиток організації. Вважається що складовими організаційної культури є такі елементи:

- філософія, яка задає  сенс існування організації і  її ставлення до співробітників  і клієнтів;

- домінуючі цінності, на  яких базується організація і  які стосуються мети її існування  або засобів досягнення цієї мети;

- норми, що приймаються  членами організації і визначають  принципи стосунків у ній;

- правила, за якими  ведеться “гра” в організації;

- психологічний клімат  в організації, який проявляється  у характері стосунків між  її членами та при контактах  із зовнішнім середовищем;

- поведінкові ритуали  (проведення в організації певних  церемоній, використання певних виразів тощо).

Зазвичай виділяють три  рівні організаційної культури.

Найвищий рівень, який відразу  кидається у вічі, включає у  себе видимі об'єкти, артефакти культури: манеру одягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні  церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, фірма ІВМ ввела у широку практику використання девізів, які  показують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у тому чи іншому випадку. Це такі девізи, як “Експериментуй першим”, “Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком”, “У кожному працівникові треба бачити джерело ідей, а не тільки пару рук”, “Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести” тощо.

Другий рівень – це загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо  культивуються. Наприклад, фірма “Toyota”  свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності:

1. “Toyota” буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією.

2. Гарантуємо якість кожному  автомобілю “Toyota”.

3. Будуємо автомобіль  “Toyota” для епохи, що змінюється.

4. Фірма – це я.

Деякі цінності вкорінюються у організаційній культурі настільки  глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні  переконання і є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують  поведінкою і рішеннями людей  на підсвідомому рівні. Наприклад, на багатьох вітчизняних підприємствах основним посиланням, на якому ґрунтується ставлення керівників до своїх підлеглих, є переконання, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, вони при будь-якій нагоді будуть ухилятися від її виконання. На такому підприємстві панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорсткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих же організаціях, де керівництво переконано, що кожна людина прагне бути відповідальною, співробітники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

 

Список використаної літератури

1. Гірник А., Бобро А. Конфлікти: структура, ескалація залагодження: Навч. Посіб. – К.: Вид-во Соломії Павличко “Основи”, 2004. – 172 с.

2. Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка:Підручник. М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка. Навчальний посібник для вузів. М.: ЮНИТИ, 2000

4. Мартиненко Н.М. Менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Новак В.О. Онови теорії управління: Навчальний посібник. – К.: НАУ, 2001. – 236 с.

5. Палеха Ю.І. Ділова етика. – К: ЄУ, 2004. – 389 с.

6. Русинка І. Конфліктологія. –К: Професіонал, 2007. – 334 с.

7. Сердюк О.Д. Теорія і практика менеджменту: Навч. пос. – К.: Професіонал, 2004. – 103 с.

8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000. –167 с.

9. Сухарський В.С. Менеджмент: навчальний посібник. – Тернопіль: Астон, 2001. – 340 с.

10. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001. –512 с.