Организация деловых переговоров

Введение

 

 

Кроме деловых бесед и  коммерческих переговоров в предпринимательской  практике широко распространены деловые  совещания, которые представляют собой  способ открытого коллективного  обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются  узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию  и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

 

Чаще всего деловые  совещания проводятся:

 

- при необходимости принятия  коллективного решения на основе  равного права каждого высказывать  и обосновывать свое мнение ;

 

- если решение вопроса  затрагивает интересы одновременно  нескольких структурных подразделений  организации или фирмы ;

 

- если для решения важного  вопроса необходимы мнения различных  групп работников.

 

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят  большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей  от основной работы.

 

1. Деловые переговоры

 

 

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены  для достижения соглашения, когда  обе стороны имеют совпадающие  либо противоположные интересы.

 

Переговоры предназначены  в основном для того, чтобы с  помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений  по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам  обеих сторон соглашение и достичь  результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

 

В связи с разнообразием  переговоров невозможно предложить их точную модель. Обобщенная схема  их проведения имеет следующий вид :

 

I этап - подготовка переговоров;

 

II этап - проведение переговоров;

 

III этап - решение проблемы (завершение переговоров);

 

IV этап - анализ итогов  деловых переговоров.

 

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит  от того, насколько хорошо вы к ним  подготовились. До начала переговоров  необходимо иметь разработанную  их модель:

 

- четко представлять себе  предмет переговоров и обсуждаемую  проблему. Инициатива на переговорах  будет у того, кто лучше знает  и понимает проблему;

 

- обязательно составить  примерную программу, сценарий  хода переговоров. В зависимости  от трудности переговоров может  быть несколько проектов;

 

- наметить моменты своей  неуступчивости, а также проблемы, где можно, уступить, если неожиданно  возникает тупик в переговорах; 

 

- определить для себя  верхний и нижний уровни компромиссов  по вопросам, которые, на ваш  взгляд, вызовут наиболее жаркую  дискуссию.

 

Реализация данной модели возможна в том случае, если в  процессе подготовки переговоров будут  изучены следующие вопросы:

 

1) цель переговоров;

 

2) партнер по переговорам;

 

3) предмет переговоров;

 

4) ситуация и условия  переговоров;

 

5) присутствующие, на переговорах;

 

6) организация переговоров.

 

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

 

Вариационный метод

 

Метод интеграции

 

Метод уравновешивания

 

Компромиссный метод

 

Вариационный метод. При  подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно  предвидеть негативную реакцию противной  стороны), выясните следующие вопросы:

 

- в чем заключается  идеальное (независимо от условии  реализации) решение поставленной  проблемы в комплексе? 

 

- от каких аспектов  идеального решения (с учетом  всей проблемы в комплексе,  партнера и его предположительной  реакции) можно отказаться?,

 

- в чем следует видеть  оптимальное (высокая степень  вероятности реализации) решение  проблемы при дифференцированном  подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

 

- какие аргументы необходимы  для того, чтобы должным образом  отреагировать, на ожидаемое предположение  партнера, обусловленное несовпадением  интересов и их односторонним  осуществлением (сужение или соответственно  расширение предложения при обеспечении  взаимной выгоды, новые аспекты  материального, финансового, юридического  характера и т.д.)?

 

- какое вынужденное решение  можно принять на переговорах  на ограниченный срок?

 

- какие экстремальные  предложения партнера следует  обязательно отклонить и с  помощью каких аргументов?

 

Такие рассуждения, выходят  за рамки чисто альтернативного  рассмотрения предмета переговоров. Они  требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

 

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Применение этого  метода, конечно же, не гарантирует  достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению  своих интересов с узковедомственных  позиций.

 

Пытаясь добиться того, чтобы  партнер осознал необходимость  интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте  нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных  с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию  и подчеркните, каких действий в  рамках совместной ответственности  за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

 

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов  с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки  решения обсуждаемой на переговорах  проблемы.

 

Попытайтесь выявить в  сфере интересов общие для  всех аспекты и возможности получения  взаимной выгоды и доведите все это  до сознания партнера.

 

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

 

Метод уравновешивания. При  использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

 

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы  побудить партнера принять Ваше предложение.

 

Вы должны на некоторое  время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

 

Рассмотрите комплекс проблем  с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с  этим преимущества.

 

Обдумайте также возможные  контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь  использовать их в процессе аргументации.

 

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас  реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. г Прежде чем перейти  к этому, выясните, что послужило  причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших  высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

 

Компромиссный метод. Участники  переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

 

При компромиссном решении  согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся  попытки договориться между собой  с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые  Предложения).

 

Чтобы приблизиться к позиций  партнера, необходимо мысленно предвосхитить  возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных  интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы уступки.

 

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает. Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного  руководителя).

 

Трудно быстро прийти к  согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон (например, в  отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции будут  упорствовать в своем мнении. Здесь  необходимы терпение, соответствующая  мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при  использовании всех вытекающих из переговоров  возможностей.

 

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда  необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для  партнеров неблагоприятные последствия.

 

Приведенные методы ведения  переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и  принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

 

1. Встреча и вхождение  в контакт. Даже если к вам  приехала не делегация, а всего  один партнер, его необходимо  встретить на вокзале или в  аэропорту и проводить в гостиницу.  В зависимости от, уровня руководителя  прибывающей делегации ее может  встречать либо сам глава нашей  делегации, либо кто-то из участников  намечающихся переговоров.

 

Стадия приветствия и  вхождения в контакт - начало прямого, личного, делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

 

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма  приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

 

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной  беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые  вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

 

2. Привлечение внимания  участников переговоров (начало  деловой части переговоров). Когда  ваш партнер уверен, что наша  информация будет ему полезна,  он станет с удовольствием  Вас слушать. Поэтому Вы должны  пробудить у оппонента заинтересованность.

 

3. Передача информации. Это  действие состоит в том, чтобы  на основе вызванного интереса  убедить партнера по переговорам  в том, что он поступит мудро,  Согласившись с нашими идеями  и предложениями, так как их  реализация принесет ощутимую  выгоду ему и его организации. 

 

4. Детальное обоснование  предложений (аргументация). Партнер  может интересоваться нашими  идеями и предложениями, он  может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя  осторожно и не видит возможности  применения наших идей и предложений  в своей организации. Вызвав  интерес и убедив оппонента  в целесообразности задуманного  .предприятия, мы должны выяснить  и разграничить его желания.  Поэтому следующий шаг в процедуре  проведения деловых переговоров  состоит в том, чтобы выявить  интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),

 

Заключает деловую часть  переговоров преобразование интересов  партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

 

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались  в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных  моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться .уверенности  в том, что все участники переговоров  отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у  всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут  определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

 

При негативном исходе переговоров  необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих определение  обоснованности предложений, связанных  с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем .разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

 

Протокольные мероприятия  являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении  поставленных на переговорах задач  и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку  для их неудачи.