Организационное управление: понятие и функции

Управление, сводящееся к реакции на текущие события (метод «проб и ошибок» и «тушения пожара»).

 

Принятие решения  в функциях управления

 

Реализация управленческих воздействий осуществляется на основе принятия решения. Принятие решения предваряется подготовительными действиями, а завершается оценкой принятого решения. Принятие решения включает анализ проблем, альтернатив, риска, выигрыша, потерь и синтез вариантов структур, стратегий, программ, ведущих к цели. Для этого используются формальные методы математического моделирования, а также  опыт, интуиция, творческого озарение.

Различают следующие  основные этапы принятия решения:

1.              формулирование проблемы;

2.              выявление целей;

3.              формирование критериев;

4.              сбор информации (нахождение альтернатив и определение их свойств.);

5.              выбор одной или нескольких альтернатив на основе их сопоставления по выбранным критериям;

6.              оценивание последствий выбора и качества решения;

7.              если оценка отрицательна, то возврат к 1 (2,3).

Первые четыре  этапа  называют построением модели принятия решений, а само принятие решения  часто отождествляют с выбором  альтернативы, выполняемым на пятом этапе. Шестой этап должен подтвердить правильность принятого решения, либо его неприемлемость. С этой целью оно умозрительно сопоставляется с ближайшем к нему вариантами, и анализируются возможные последствия его реализации. В случае отрицательной оценки предполагаемого решения реализуется обратная связь к первым трем этапам, начиная с третьего этапа. На этом этапе могут быть изменены критерии оценки альтернатив. Если это не изменяет качества решения, корректируются цели принятия решения. Если и это не удовлетворяет ЛПР, может быть переформулирована сама решаемая проблема. При решении сложных проблем и для получения высокого качества решения заказчик привлекает специалистов различного профиля. К ним относятся специалисты в анализируемой предметной области (предметники), системный аналитик и ЛПР, если им не является сам заказчик, а также те лица, которых непосредственно касается рассматриваемая проблема. Системный аналитик выступает как гарант нейтральности и обеспечивает качество построения модели принятия решений.

Процессы принятия решения  необходимы  в той или иной степени во всех функциях управления.  Наиболее полно процессы принятия решений  проявляются в функции планирования.

 

Понятие «организационная структура управления», описание ее основных характеристик.

 

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы организационных структур, характерных для предприятий сферы сервиса, линейные, функциональные, линейно-функциональные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления предприятием

 

Линейная структура  является логически стройной и формально  определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям (рис. 2).

Функциональное управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые  должны выполнять все функции  управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.

Рис. 2 . Функциональная структура управления гостиницей

 

Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач (рис. 3 ). Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Рис. 3 . Линейно-функциональная структура  управления гостиницей

Рассмотренные организационные  структуры являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления. Так, организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместительностью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов. Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов.

Разновидностью линейно-функционального  типа структуры является бригадная  организация. В этом случае предприятие  обладает рядом участков или цехов  сервисного производства, разнотипным  набором услуг и трудовых операций. На этих участках или в цехах трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

 

Проектирование  организационных структур

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

 

Анализ организационной структуры

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

·   принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

·   аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

·   функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

·   хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа  можно выявить "узкие" места  в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

 

Проектирование  организационной структуры

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

1)   аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2)   экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3)   структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4)   организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

·        определение типа структуры управления;

·        уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

·        численность административно-управленческого персонала;

·        характер соподчиненности между звеньями организации;

·        расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования  к организационной структуре:

1.   Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2.   Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.   Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.   Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.   Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.   Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее проектировании соблюдалисьпринципы проектирования:

1)   целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2)   четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3)   обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4)   предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5)   приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

1)   аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);

2)   проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

3)   организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод:

Организация – это  не только первичное хозяйственное  звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.