Общие социально-психологические методы разрешения и управления конфликтами

 

 

 

 

 

 

3 Причины и источники конфликтов

Застраховаться  от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях.

Расхождение ценностей и  целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников и добровольцев, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы свободы творчества и инициативы, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо. [3, с.155].

Причины возникновения  конфликтов влияют на их характер. Можно выделить некоторый спектр основных причин конфликтов, возникающих в организации:

• различия ценностных ориентаций и принципов – различия в мировоззрении;
• различие в целях;
• различия в способах достижения целей;
• различия взглядов на настоящее и будущее;
• различия в приоритетах;
• различия в оценке реальности;
• различия духовные, социальные, экономические, политические, физические;
• различия индивидуальных и социальных потребностей;
• взаимозависимость задач;
• распределение ресурсов;
• плохая коммуникация;
• различия в психологических особенностях.

Возникновению конфликта может способствовать и ряд следующих организационных факторов.

Отсутствие  или неполнота информации порождает  слухи и домыслы, которые накаляют обстановку и нервируют людей. В  связи с этим рекомендуется постоянно  информировать персонал о решениях и их причинах, а также продумывать формы и способы информирования.

Непопулярные  решения, относительно которых заранее  очевидно, что они вызовут негативную реакцию. К таким ситуациям относятся  изменения в структуре организации (закрытие программ и проектов), материальное ущемление (недостаточность ресурсов), угроза потери рабочего места для сотрудников и т.д. Необходимость принимать и проводить в жизнь такие решения – неизбежная часть работы любой организации. Основное правило: непопулярное решение принимается только тогда, когда оно действительно неизбежно [3, с.156].

Основные общие  источники конфликтов в организации:

• Индивидуальные различия в восприятии. Люди отличаются друг от друга своими ценностями и убеждениями, которые обуславливаются различиями в их наследственности, происхождении, образовании, опыте, окружении и т.д. В результате этих индивидуальных различий мы воспринимаем других людей и события с различных точек зрения и приходим к разным выводам по поводу одних и тех же явлений. В идеале предполагается, что все признают и принимают эти различия, в действительности имеют место фанатизм, предвзятость и игнорирование иных точек зрения, что часто становится причиной конфликтов.
• Скудные или ограниченные ресурсы. Ограниченность человеческих, финансовых и других ресурсов часто становится главным источником конфликтов в организациях, т.к. отдельные лица или группы начинают бороться за увеличение своей доли «ресурсного пирога».
• Разделение на отделы и специализация. Различные подразделения организации сосредотачивают свое внимание на своих частных задачах и интересах, не учитывая при этом задач и проблем других подразделений, что затрудняет сотрудничество отделов и приводит к конфликтам между ними.
• Взаимозависимая природа деятельности. Если деятельность нескольких подразделений организации взаимосвязана таким образом, что результаты работы одних подразделений непосредственно сказываются на результатах работы других, то взаимодействие этих подразделений чревато конфликтами. Проблемы в работе «смежников» могут приводить к снижению производительности Вашего подразделения или ухудшению качества, невыполнению назначенных сроков и т.д. Ваше подразделение в свою очередь может осложнять работу другого подразделения. Разобраться в причинах проблем, не переводя обсуждение в плоскость выяснения «кто прав, а кто виноват во всех бедах» не всегда бывает просто, особенно при сдельной оплате труда или оплате, зависящей от качества работы и соблюдения определенных сроков ее выполнения.
• Конфликт ролей . Люди в организациях исполняют роли, предписанные работой, которую они выполняют. При этом окружающие ожидают от них определенного поведения в рамках этой роли. Если поведение человека (людей) в определенных рабочих ситуациях противоречит тому, чего от него ожидают окружающие, может возникнуть конфликт.
• Пристрастные отношения. К трениям и конфликтам часто приводит воображаемое или действительное пристрастное отношение одних людей к другим, которое может выражаться в ущемлении их прав, интригах, неадекватной оценке результатов их труда и т.д. Если эта предвзятость действительно имеет место, то важно разобраться в ее причинах и возможностях изменения своего отношения к данному человеку. Бывают, однако, ситуации, когда человеку кажется, что окружающие, например руководство или коллеги к нему предвзято относятся. Это может происходить по разным причинам, включая личностные особенности восприятия. В любом случае необходимо прояснение и обсуждение создавшейся ситуации, а не игнорирование ее под предлогом, «что если человеку нравится считать себя ущемленным, то пусть себе считает» [3, с. 157].
• Нарушение территории. В большинстве своем люди воспринимают рабочую территорию (физическое рабочее место, участок работы, хранимая на разных носителях информация и т.д.) как значимый своего атрибут положения в организации. Они возмущаются в случае нежелательного вторжения на их территорию или перемещения их на другое место (если только оно не лучше прежнего). Их могут раздражать территориальные привилегии других, такие как лучшее помещение для работы, лучшая компьютерная и другая техника, дополнительный персонал или лучшие рабочие условия.
• Изменение окружающей обстановки. Люди часто сопротивляются изменениям, поскольку с ними связано чувство неопределенности и незащищенности. Различные нововведения могут вызывать сопротивление и приводить к конфликтам.
• Вторжение извне. Люди могут привносить в работу свои личные проблемы, раздражительность и недоброжелательность, связанные с ситуациями вне работы. Подобное состояние человека осложняет его взаимодействие с коллегами по работе и может явиться причиной конфликтов.
• Организационная культура. Ценности организации, традиционные подходы к решению проблем и выполнению задач и другие сложившиеся аспекты организационной культуры могут оказаться неприемлемыми для ряда сотрудников или групп, и, следовательно, явиться источником реального конфликта.

Несмотря на РАЗЛИЧИЯ, мы можем не отделять себя от других. Препятствием к этому  является эгоизм. ЭГОИЗМ - корень конфликта. Каким бы ни было РАЗЛИЧИЕ, эгоизм провоцирует разделение, а значит отдаление. А это - первая фаза конфликта

В процессе развития конфликта  выделяются три основные фазы:

1. ОТДАЛЕНИЕ – стороны подчеркивают имеющиеся между ними различия

2. ПОЛЯРИЗАЦИЯ – стороны перестают замечать свои собственные ошибки и видят все меньше точек соприкосновения с «противником»

3. СТОЛКНОВЕНИЕ – обе стороны стремятся встретиться с «противником» и уничтожить его [3, с. 158].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Общие социально-психологические методы разрешения и управления конфликтами

 

Разрешение  конфликта состоит в том, чтобы полностью или частично устранить причины его возникновения, либо изменить цели участников конфликта. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует  достаточно много методов управления конфликтным взаимодействием, основные из которых можно классифицировать в зависимости от области применения:

• внутриличностные – методы воздействия на отдельную личность;
• структурные – методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные - методы и стили поведения в конфликте;
• переговоры – коммуникативные методы;
• ответные агрессивные действия (применяемые в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя  утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем  столе. Вы хотите, чтобы больше этого  не повторялось, но и портить отношения  с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: ”Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом”. [3, с. 160].

Компоновка  заявлений от “я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого  исхода для личности.

Событие. Создавшаяся  ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе  разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…”.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от “я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю все делать сам…”.

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное “я - высказывание”, в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист (сотрудник  и доброволец) должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Координационные механизмы представляют собой использование  структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели . Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных  целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников (добровольцев) были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений . Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной  ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно  избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [3, с. 161].

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и  Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной  ситуации:

• приспособление, уступчивость;
• уклонение;
• противоборство;
• сотрудничество;
• компромисс.

Основу классификации  составляют два независимых параметра:

1. Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей.
2. Уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Каждый человек  может в какой-то степени использовать все эти стили поведения, но обычно имеется приоритетная форма. Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция  характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.