Морально-психологический климат в ОВД

“Либерал”. Термин “руководство” не очень ему подходит. Он, скорее, числится руководителем, является формально назначенным начальником. Старается избежать ответственности и принятия решений. Ссылается на авторитет “партии и правительства”, президента и прочих вышестоящих. Требовательность, контроль, дисциплина в его организации отсутствуют. Часто Либерал не имеет сильной воли и четкой цели, не обладает глубокими знаниями и стремлением овладеть ими. Но может достаточно долго занимать руководящий пост, если ему нравится размер зарплаты и при этом начисто отсутствует “охота к перемене мест”. При особо благоприятных обстоятельствах он может даже гордиться своей миссией. Уважением в коллективе Либерал не пользуется, чаще всего это снисходительное отношение со стороны сотрудников.

Существует множество классификаций психологических типов руководителей. 

В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств:

1. Профессиональная компетентность, включающая в себя знания, умения, навыки (специальные); административно-правовая, экономическая компетентность, социально-психологическая  компетентность, т. е. знания в сфере  психологии.

2. Педагогические способности –  способности влиять на других  людей с целью направленного  изменения свойств и состояний  этих людей.

3. Организационные способности (ведущий  блок) т. е. способен к согласованию  и координации совместной деятельности  людей, способность ставить задачи, стимулировать, контролировать совместную  деятельность исполнителя и добиваться  решений поставленных задач.

4. Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать  нормы профессиональной этики).

5. Коммуникативные способности (к  деловому общению).

В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей1. Руководитель-специалист. Доминирование профессиональной компетенции перед организационными, психологическими и педагогическими способностями.

- не любит работать с людьми;

- дифференцирует специальные профессиональные  и организаторские вопросы - основной  его вклад в совместную деятельность  коллектива – решение профессиональных  вопросов;

- имеет большой индивидуальный  вклад, личные достижения, но как  организатор и наставник более  низкий вклад.

2. Руководитель-организатор. Доминирование  организационных особенностей при  относительно слабых педагогических способностях и профессиональной компетенции.

- коллективная работа, привлекает  к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности;

- профессионально организует совместную  деятельность группы, добивается  высоких групповых результатов.

3. Руководитель-наставник. Доминирование  педагогических спос обностей, интерес и потребность к работе с людьми, особенно молодыми работниками, к передаче знаний; гордится успехами учеников.

Чаще встречаются промежуточные типы.

 Как показывает зарубежная  теория управления, трудовые коллективы, их части, подразделения носят  название групп. Любое предприятие, организация состоит из нескольких  групп, Группа - это два или более  лица, которые взаимодействуют друг  с другом таким образом, что  каждое лицо оказывает влияние  на других и одновременно находится  под влиянием других лиц. Группы  бывают двух видов - формальные  и неформальные:

- Формальные группы

Формальные группы или организации (коллективы) создает руководство, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления), для организации производственного процесса. Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа - это руководитель ОВД и его заместители.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.

Третий тип группы - это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели, например создание штаба по раскрытию и расследованию тяжкого преступления. Второй - это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это совет ветеранов, ревизионные комиссии.

Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная группа та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций.

- Неформальные группы

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем, в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.

Причины вступления людей в неформальные организации состоят в следующем.

Первая - это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной организации.

Вторая причина - это помощь, которую получают работники от неформальных организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей.

Третья причина - взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем, защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют.

Четвертая причина - потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.

Пятая причина - это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Социальный контроль. Неформальные организации устанавливают и укрепляют нормы - групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителе и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут использовать неформальную организацию для предполагающихся или фактических перемен в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен, которые могут нести в дальнейшем угрозу существования неформальной организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Иногда такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Неформальные организации, как и формальные организации - имеют иерархию и лидеров. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер имеет две основные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - 2 лидера.

Неформальные организации создают ряд проблем: снижение эффективности деятельности одела, распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации несут некоторые потенциальные выгоды, а именно: большую преданность отдела, высокий дух коллективизма и более высокую производительность труда.

Для того чтобы справляться с потенциальными проблемами и овладевать выгодами неформальной организации, руководство должно признать эту организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Известно много качеств, присущих хорошему лидеру и все они очень разные.

Дальновидность. Лидеру нужно уметь установить цели организации и объяснить другим их смысл. С расширением дела цели организации, а, следовательно, и задачи лидера усложняются, и, если ему не удастся постоянно держать коллег в курсе своих планов и определять возможность их воплощения, то отношение к работе и моральный климат ухудшится, и в конце концов все хорошие начинания сойдут на нет.

Рассудительность - качество, которое трудно определить или измерить, но которое, несомненно, присуще лишь хорошему лидеру.

Умение по достоинству оценить качества своих подчиненных и сделать все, чтобы заставить их "выкладываться" на работе.

Энергичность. Руководство истощает физически, умственно и душевно, не в последнюю очередь потому, что хороший лидер всецело находится во власти своих идей. Выносливость - залог успешного руководства.

Решительность. Поскольку лидер прокладывает новые пути в работе и принимает на себя весь возможный риск, то именно он чаще, чем руководитель, терпит не удачу в своих начинаниях. Поэтому важно уметь воспрянуть после поражения, "пробивать" идею, которую скептики уже давно похоронили, и не перестраховываться. Хотя решительность в той или иной мере присуща каждому человеку, на ее развитие влияет общественный уклад и конкретная ситуация, например, в США неудачу рассматривают как часть учения (на уверенность в своих силах огромное влияние оказывают родственники и друзья).

Последовательность - это своеобразная "лакмусовая бумажка", определяющая хорошего лидера. Умение руководить во многом зависит от предсказуемости методов руководства, взглядов и манеры принятия решения. Те, кому успех вскружил голову, забывают об этом - и отношения лидера с коллегами отравлены его непостоянством и непоследовательностью.

Справедливость. Строя отношения с людьми, мы по-разному истолковываем это понятие. Следует подчеркнуть, что справедливость и последовательность взаимосвязаны: например, если лидер ожидает от подчиненных вклада в работу, который гарантирует им место в отделе, то гораздо важнее, что это правило применяется ко всем без исключения. Справедливость, с которой лидер подходит к решению подобных вопросов, имеет огромное влияние на моральный климат в коллективе.