Лекции по "Психологии"

После завершения работы проводится количественная и качественная оценка. Методика ОПГ, опросник Д.Голланда.ОПГ (опросник профессиональной готовности). Цель: определить предрасположенность личности к определенной профессиональной сфере с учетом желания, отношения и имеющихся умений. Разработан Кабардовой. Состоит из 50 вопросов. На каждый вопрос отвечаем дважды (умею, желаю). Сделан на основе классификатора Климова и на основе самооценки, умений и желаний выполнять ту или иную проф. деятельность. 1-ый ответ- умею ли я это делать? 2 -ой ответ - желаю ли я это делать? Свои ответы оцениваются в 3-х бальной системе: 0 -отрицательный ответ; 1 — неопределенный; 2 - положительный.

Обработка: подсчитывается количество баллов в каждом столбце - суммарное количество баллов. Затем опрашивается наиболее предпочтительная сфера рассматриваемых профессиональных сфер. ОПГ используется с ДДО и КИ (карта интересов). Опосник Голланда (классификатор профессиональных типов личности). Выделил 6 проф. типов: реалистический тип - ориентир на настоящее (механик, 
электрик, фотограф); интеллектуальный  -   аналитичен,   рационален   (ботаник, физик, ученый); социальный - соц. умения: учителя, врачи, школьники; конвенциальный — практичен, консервативен:  бухгалтер, 
аудитор, счетовод. предприимчивый - руководитель (журналисты, директор); артистический  -  опора  на  эмоции,   фантазию:   музыка, 
писатель, декоратор. Инструкция:   Попарно   представлены   различные   профессии, В каждой паре необходимо найти ту профессию, которой отдает предпочтение.   Суммируем   «+».   Наибольшее   количество   «+»   дает результат принадлежности к тому или иному типу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27.Подбор: поиск и отбор персонала. Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Подбор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего подбора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить подбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,  требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26. Основные  направления деятельности службы управления персоналом. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением.

Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. блок формирования персонала (комплектование, изучение, 
   подготовка, увольнение);
2. блок    распределения    и    перераспределения    персонала 
   (первичная расстановка, увольнение);
3. блок создания условий использования персонала (охрана 
   труда,      организация      медицинского      и      социального 
   обслуживания, выработка методов стимулирования);
4. разработки нормативов по персоналу (производительности, 
   расхода времени, оплаты труда);
5. подразделения    по    созданию    и    совершенствованию 
   структуры   и   системы   управления,   осуществляющие   их 
   проектирование и управление процессами формирования.

Но сегодня в России с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. Первое осуществляет текущую кадровую работу: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора. Оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. Сегодня главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики. Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28.Мотивация  деятельности персонала и технология  ее формирования. Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. В управлении хоз. деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное стремление людей улучшать свое материальное положение. Смит имел в виду мотивацию предпринимателя, мотивация рабочих его не интересовала. Американский теоретик Тейлор устранил этот пробел. Он считал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетвор. потребностей физиологического уровня. Каждый работает по необходимости, стремится работать поменьше. Он считал, что принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администратор же задает темп труда, запрещая самовольные остановки. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и влияли на мотивацию работников. В 50-60 годы этот метод исчерпал себя. В 30-е годы в США возникло гуманистическое направление в управлении (Элтон Мэйо), которое было обогащено исследов. Маслоу. Маслоу предложил классификацию потребностей.

1. Основные физиологические  потребности - в пище, воде, сне,    жилище,    сексуальная    удовлетворенность.    Базовые потребности. Важный стимул к удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности.

2. Потребность в безопасности - избегание травм, болезней. 
   Им отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, соц. 
   страхование, пенсионное обеспечение.
3. Социальные  потребности — постоянный  контакт с  себе 
   подобными - социальность - Мэйо.
4. Потребность в уважении - статус, престиж, самоуважение, 
   уверенность в себе.
5. Потребность   в   самореализации   -   полная   реализация 
   потенциала, творчество.

Английские ученые Вудкон и Фрэнсис построили таблицы, где говорили, что не будет эффекта от «главных мотиваторов, если не решено с «регуляторами мотивации». Регуляторы мотивации: Рабочая  среда  (рабочее  место,  уровень  шума,   чистота, 
дизайн, столовая), Вознаграждение         (зарплата,         прочие         выплаты, дополнительные выгоды, мед. обслуживание). 3. Чувство безопасности (уважение, одобрение окружающих). Главные мотиваторы: Личностное развитие (ответственность, экспериментиров., новый опыт, возможность для обучения, карьеры).

Чувство   причастности   (совместное   принятие   решений, 
консультации, ощущение рабочей полезности). «Интерес и вызов» (интересные проекты, развивающийся опыт, возраст, ответственность).

Ф-ры 1,2,3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, ф-ры 4,5,6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29.Корпоративная культура. Основные пути и методы ее формирования. Организационная культура - это разделяемые принципы, особенности поведения, ценностей, установки людей, которых они придерживаются. Содержание организационной культуры Харрис, Морана 10 характеристик: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работу; анализируется, что и как едят люди; осознание времени, отношение к нему и использование его; взаимоотношение между людьми; ценности и нормы; вера во что-то и отношения или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Проявление организационной культуры происходит через коммуникации. Содержание организационной культуры влияет на то, какие вырабатываются образы поведения, разговор, эмоции и т.д. Культура зависит от культуры лидера. Формы поддержания организационной культуры. Возможно за счет включения стиля управления, перепроектирования ролей в организации, изменение критериев стимулирования, смены акцентов кадровой политики, смены символики и обрядности, изменение объектов внимания со стороны менеджеров (обряд усиления - лучший токарь, обряд единения - празднование дат, праздников, выезд на шашлыки и т.д.)

Подходы к Формированию организационной культуры.

Организационная переменная	Алминистратииная культура
1 .Система контгюдя	Из вне
2.Отношение к собственности	Собственник
	ппоп-са
ЦЭтношение кжнможностям	Жлет момента
4.   Преимущественное   решение	Рациональная
проблем
5. Делегирование	Централизация
6. Организационная структура	Иерархия
7. Отношение субординации	Взрослый ребецш
8 Организационный diOKve	На организацию.
9. Произволственная стратегия	Снижение стоимости
ШЛ"лавные цели	Производительность
11. Полхол к управлению	Системный
12. Выполнение работы	По правилам
13. Проводимые изменения	Модификация
14.     Основополагающий     курс	Лепать лело правильно
лействия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30.Виды  конфликтов на предприятии, пути  их предупреждения и разрешения. 1 вид- конфликт между отделами или подразделами предприятия -это конфликт функциональных обязанностей 
— решается должностными инструкциями. 2 вид- конфликт внутри отделов или внутригрупповой - чаще всего возникает по поводу вопросов власти или зарплаты - решается работой с неформальным лидером, и прозрачность финансовой отчетности (но чаще отчетность является не 
прозрачной (комер. тайна) и становится достоянием всех). 3 вид - межличностный конфликт, особенности - переход делового общения на личностный уровень (не успел сделать - ты лентяй), решение — переход от взаимных привязанностей к основной проблеме. Типы конфликтных личностей: 1тип - грубиян - танк - прет на пролом, не слышит окружающих, грубые формы общения. 2 тип - грубиян - крикун — все вопросы решает при помощи крика (разозлен, испуган и расстроен). 3 тип — граната — не известно когда взорвется (взорвется когда чувство беспомощности). 4 тип - пессимист — достает тем, что все видит в плохом свете. 5 тип - сверх покладистый - много обещает, но очень часто предлагает свою помощь, но не делает. 6 тип - жалобщик - постоянно информирует руководство обо всем. 7 тип — всезнайка — ощущает превосходство над окружающими. 8 тип - ложный альтруист - делает добро и в глубине души жалеет об этом (самый опасный тип). Профилактика конфликтов. Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как: правильный подбор и расстановка кадров;