Контрольная работа по «Психология и этика деловых отношений»

Человек, испытывая  нужду в чем-то, ищет возможность  ее удовлетворить. Удовлетворить потребность  можно только в активности, в духовной или физической деятельности. Промежуточным  средством удовлетворения потребности, побуждающим человека к конкретной деятельности, выступает мотив.

Мотивы – это те внутренние силы, которые связаны с потребностями  личности и побуждают ее к определенной деятельности. Мотив – способ проявления потребности, психологическая форма  ее существования.

Мотивация – это совокупность мотивов, побуждающих человека к активной деятельности.

Мотив характеризуется силой  и устойчивостью; выполняет побуждающую, направляющую и регулирующую функции.

Основные характеристики мотива

Сила. Выступает показателем  непреодолимого стремления личности и оценивается по степени и глубине осознания потребности и самого мотива. Сила мотива обусловлена как физиологическими, так и психологическими факторами. К первым относится сила мотивационного возбуждения, а ко вторым – знание результатов деятельности, понимание ее смысла, определенная свобода творчества.

Устойчивость. Оценивается  по наличию мотива во всех видах  деятельности человека, по сохранению его влияния на поведение в  сложных условиях деятельности, по сохранению во времени.

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. При всей примитивности изложения ситуации, я сам сталкивался с таким подходом. Старый армейский анекдот : "Копать от забора до обеда" , лишний раз демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше. Армия – это срез общества, так что такая логика присутствует повсеместно.

На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости  от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее(материальное). Сам видел почётную грамоту гласившую, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок -- патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.

Касаясь терминологии, внешнее  вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – это  похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.

   Потребность в самовыражении.

   Потребность в уважении.

   Социальные потребности.

   Потребность самосохранения.

   Физиологические потребности.

Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с  маленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной не обустроенности быта.

Задачей современного менеджмента  является создание таких условий,  при которых потенциал персонала  будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х , или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y,  по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1).

 

              Таблица 1

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
1. Большинство сотрудников  не любит работу и старается  по возможности её избегать .	1. Работа является  желанной для большинства сотрудников.	1. Необходима забота  о каждом сотруднике в целом  ( забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников  необходимо заставлять выполнять  работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	2. Сотрудники способны  к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять  стратегии достижения целей.	2. Привлечение сотрудников  к групповому процессу принятия  управленческих решений.
3. Большинство сотрудников  заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность  работников зависит от системы  вознаграждений по окончательному  результату.	3. Периодическая ротация  кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников  предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится  к  ответственности и самостоятельно  принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники  не имеют творческих способностей  и инициативы.	5. Многие сотрудники  имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

 

На мой взгляд, в  такой таблице к первому столбцу  можно отнести наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна  их потребность во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника. В противном случае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.

Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США,  такие,  как “IBM”, ”AMD” и др.,  затрачивают на совершенствование  каждого  своего  специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают  горизонтальный рост.

Но в настоящее время  менеджеры разных стран имеют  проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы  своей работе, как японцы. Ответ  ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения.  Обычно японские работники  имеют  пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы.  Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо,  то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам.  Плюс ко всему,  большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за  отработанное время (что,  кстати,  типично и для России).

Говорить о  Японии можно много и долго. Один советский журналист писал, что прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц он пишет повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение , для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.  
 Особенности делового общения.

 

Деловое общение - процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или  реализацию определенной цели. Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция, то есть с помощью пере писки или технических средств. Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное, в нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы.

 

В целом деловое  общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером. В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить в  любой момент. Деловое общение реализуется в различных формах:

 

· деловая беседа;

 

· прием подчиненных;

 

· деловые переговоры;

 

· деловые совещания  и собрания;

 

· публичные  выступления.

 

Особенности делового общения заключаются в том, что:

 

·  партнер  в деловом общении всегда выступает  как личность, значимая для субъекта;

 

·  общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание  в вопросах дела;

 

·  основная задача делового общения - продуктивное сотрудничество.

 

Принципы делового общения.

 

Умение вести  себя с людьми надлежащим образом  является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы  добиться успеха в бизнесе, служебной  или предпринимательской деятельности. Дейл Карнеги еще в 30-е годы ХХ века заметил, что успехи того или иного человека в его финансовых делах, даже в технической сфере или инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людьми. В этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal рublic relation (весьма приближенно можно перевести как «деловой этикет»). Джен Ягер в книге «Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса» выделил шесть следующих основных принципов:

 

1. Пунктуальность (делайте все вовремя). Только  поведение человека, делающего все  вовремя, является нормативным.  Опоздания мешают работе и  являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.

 

2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего). Секреты  учреждения, корпорации или конкретной  сделки необходимо хранить так  же бережно, как тайны личного  характера. Нет также необходимости  пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.

 

3. Любезность, доброжелательность  и приветливость. В любой ситуации  необходимо вести себя с клиентами,  заказчиками, покупателями и сослуживцами  вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.

 

4. Внимание к  окружающим (думайте о других, а  не только о себе). Внимание  к окружающим должно распространяться  на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

 

5. Внешний облик  (одевайтесь как положено). Главный  подход - вписаться в ваше окружение  по службе, а внутри этого окружения  - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары.

 

6. Грамотность  (говорите и пишите хорошим  языком). Внутренние документы или  письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.

Методы воздействия  на людей в процессе общения.

 

Как в процесс  е прямого, так и косвенного общения  используются различные методы влияния  или воздействия на людей. Среди  наиболее употребительных из них  выделяются убеждение, внушение, принуждение.

 

Убеждение - воздействие  посредством доказательств, логического  упорядочения фактов и выводов. Подразумевает  уверенность в правоте своей  позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих  поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.

 

Внушение, как  правило, не требует доказательств  и логического анализа фактов и явлений для воздействия  на людей. Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении имеет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание.