Конфликт и конфликтная ситуация: основные понятия

 

Выбор стратегии  выхода из конфликта зависит от различных  факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень  нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

 

Наиболее вероятным  является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия.

 

Изучение разрешения конфликтов между руководителем  и подчиненным показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети - уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, небрежность). Поэтому большинство руководителей последовательно используют в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

 

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил название «сотрудничество».

 

В основе компромисса  лежит технология уступок к сближению  или торг. Компромисс имеет следующие недостатки: споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п.

Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника  открытого разговора, которая заключается  в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже  сделанные в конфликте, они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах, высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента, они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Стиль сотрудничества целесообразно осуществлять по методу принципиальных переговоров.

 

Отделение людей  от проблемы: разграничение отношения  с оппонентом и проблемы; поставьте себя на место оппонента и не потворствуйте своим опасениям; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердыми к проблеме и мягкими к людям.

 

Внимание к  интересам, а не к позициям: спрашивайте  «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы; ищите общие интересы; объясняете жизненность и важность ваших интересов; признайте интересы оппонента частью проблемы.

 

Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единого решения  проблемы; отделите поиск вариантов  от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

 

Используйте объективные  критерии: будьте открыты для доводов  другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципам, для каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

 

Сочетание стратегий  определяет способ устранения противоречий, что лежит в основе конфликта.

Заключение

 

 Чтобы результативно  управлять развитием конфликта, нужно с максимальной точностью составить его диагноз. Затем узнать, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные -- зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные -- от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

 

 Вредна не  только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия существенно большие, чем это реально нужно. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в реальности нет. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

 

 Для предотвращения  межличностных конфликтов нужно  оценивать, в первую очередь  то, что удалось сделать, а далее - то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо быть в курсе деятельность; оценку дарить по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и изрекать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

 

 Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли,  то конструктивно их разрешить  и найти оптимальный выход из конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 Список литературы

1. Мескон М.  Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы  менеджмента" - М.: Дело, 2002 г.

2. Фогмин Г.  П. "Модели конфликтов", №6 2001г

3. Алберти Е., Эммонс Л. "Умейте постоять за себя". М., 2002 г.

4. Баринов В. А., Баринов Н. В "Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации". 1999г

5. Под редакцией  А. Я. Кибанова "Управление персоналом" - М.: ИНФРА-М, 1999 г.

6. Фатхутдинов  Р.А. Производственный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997