Как стать гением переговоров

- не был правильно  подготовлен состав участников  переговоров,

- участники переговоров  не были подготовлены психологически.

Поведение Вашей команды в перерывах зависит от того, как проходят переговоры и сколько времени Вам и Вашей команде понадобится на обсуждение, анализ хода переговоров и возможную замену стратегии. Избегайте, однако, провести все отведенное на перерыв время в комнате для совещаний, решая задачи, которые Вы были обязаны подготовить дома. Такое поведение покажет, что у Вас трудности, Вы не готовы к подписанию соглашения, Вы нелюдимые, сложные партнеры. Как бы трудно Вам не пришлось, никогда не показывайте этого! Хотя бы часть времени потратьте на установление дружеских отношений с партнерами, обсудите с ними ход переговоров, поинтересуйтесь их мнением по поводу сложных вопросов, предложите свое решение, проверьте, как оно будет принято. Это существенно облегчит ориентацию в ходе переговоров.

Условия завершения переговоров  бывают двух видов – по достижению цели или по лимиту времени. Конечно, первый – наиболее предпочтительный. При этом будьте готовы, что переговоры могут продолжаться до поздней ночи, если обе команды имеют не так много времени для этой встречи и сильную мотивацию на успех. Если Вы готовы в чем-то уступить, остались мелкие, незначительные вопросы, предложите Вашим партнерам продлить переговоры на час-другой, чтобы подготовить подписание соглашения. Справедливости ради надо отметить, что переговоры, приведшие к соглашению в результате единственной встречи, крайне редкое явление. Ваше стремление к соглашению будут однозначно положительно воспринято Вашими партнерами. Если же переговоры зашли в тупик, обе команды нуждаются в дополнительных консультациях, новой информации, есть смысл закрыть первый раунд переговоров, подвести итоги, объявить по каким вопросам достигнут консенсус, а по каким наблюдается расхождение во мнениях, а также зафиксировать это в Меморандуме о Намерениях, подписанном руководителями обеих команд, все достигнутые соглашения и оставшиеся для дальнейшего обсуждения разногласия.

Определение условий  и места следующего раунда, если это потребуется, обсуждается на уровне руководителей делегаций. Если первый раунд проходил на территории одного из партнеров, имеет смысл пригласить эту команду продолжить переговоры в компании второй стороны.

 

6. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.

 

Анализ – самая, пожалуй, приятная часть переговоров, если Вы их выиграли, и самая неприятная в обратном случае. Анализ переговоров проводится всеми членами команды и в это время «воздается всем сестрам по серьгам», поскольку цель анализа – найти причины и определить личный вклад каждого участника в успех/неуспех переговоров. Если Вы – руководитель команды, прежде всего, безотносительно к результату, поблагодарите своих коллег за работу на переговорах. Переговоры – это действительно тяжелый труд, и Ваши коллеги заслуживают добрых слов. Если переговоры прошли успешно, т.е. Вы подписали соглашение или пришли к новому раунду, обязательно поздравьте своих сотрудников с хорошей работой, выразите свое одобрение, найдите слова поощрения для каждого. Помните, с этой командой Вам работать дальше! Сравните все Ваши прогнозы целей, стратегий, психологических портретов команды партнеров. Обдумайте, почему Вы пришли к такому выводу, какими мотивами руководствовались. Что оказалось в действительности? Детально разберите Ваши стратегии, что Вам помогло, какие соображения оказались неверными и почему? Если Вы приглашали консалтинговую компанию, опеределите ее вклад в успех/неуспех переговоров, оцените, насколько эффективной и экономически оправданной была эта помощь. Основной вопрос, который Вы должны задавать по каждому из вышеуказанных пунктов, это вопрос «Почему?». Обсудите поведение и вклад каждого участника Вашей команды в открытой беседе. Поскольку игра была командной, то и анализ должен быть открытым и объективным. Не допускайте никаких недомолвок, закулисных разговоров! Только честный анализ будет полезен для успеха следующих переговоров.

 

7. Заключение.

 

Мастерство вести переговоры, как и всякое другое мастерство, приходит с опытом, практикой, умением  учиться на ошибках – чужих  и собственных, с желанием работать.

Но, как известно, опыт бывает не только положительный, но и отрицательным. Такой опыт наверное скорее мешает, чем помогает. Нельзя руководствоваться только тем, что можно отвергать, что нельзя. Умение использовать во благо все, в том числе и то, что опасно и рискованно, - величайшая наука, которую постиг человек.

Согласно теории «циклов  познания»  первичен опыт, затем  следует его осмысление, повторение и снова размышления, в ходе которых  вырабатываются какие-то общие концепции  и принципы. При это следует  учесть, что люди усваивают знания по-разному (одни  предпочитают учиться на собственном опыте, вторые, напротив, любят наблюдать за тем, как это делают другие, третьи вообще учатся исключительно на основе теории , четвертые же проверяют теорию практикой и т.д.).

Цикл познания наиболее эффективен тогда, когда в процессе познания задействованы все стадии цикла. Ели вы хотите стать настоящим мастером переговорного дела и в то же время явно предпочитаете какой-то один метод познания, заставьте себя задействовать и все остальные стадии процесса.

 

Список литературы

 

1. Бороздина Г.В. Психология  делового общения М, 1999

 

2. Кузин Ф.А. Культура делового общения. – М, 2002

 

3. Лебедев М. Мы глазами наших партнеров//Бизнес. — 1991, № 2-3.

 

4. Мурашев А. А. Профессиональное общение. "Педагогическое общество" — 2000, 96 стр.

 

5. Ножин Е. А. Деловое общение — генератор деловой активности. Пермь, 1992

 

6. Панкратов В. Н. Искусство управлять людьми. — М., 1999

 

 

7. Росенко М. Н. и др. Основы этических знаний. СПб, 1998

 

8. Шейнов В. П. Психология и этика делового контакта. Минск, 1996