Анализ социально-психологического климата коллектива медицинского персонала

•  составление по возможности полной ориентировочной основы деятельности с выделением существенных условий для решения задач, стоящих перед фирмой, структурным подразделением или отдельным человеком.

Структура инвариантна, содержание различно. Деятельность имеет  определенную функциональную организацию, проявляющуюся в закономерной последовательности сменяющих друг друга фаз, часто  повторяющихся с коррекцией и  обогащением: мотивационно-целевая ориентация, выявление или построение ориентировочной основы деятельности, уточнение и конкретизация целей вплоть до представлений о конкретных ожидаемых результатах, проектирование их достижения, контроль и коррекция процесса.

При осуществлении процедур проектирования существенно расширяется ориентировочная основа деятельности за счет осознанного включения в ее содержание ориентировки:

•  в ожиданиях общества и, возможно, его отдельных слоев;

•  в собственных мотивационно - целевых установках профессионального и личностного характера, в ожиданиях и установках заказчиков проекта;

•  в субъективных (собственных и партнеров) и объективных (финансовых, социокультурных, правовых, экологических и пр.) условиях деятельности с выделением из них существенных в отношении поставленных управленческих задач;

•  в структуре управленческой деятельности, ее операциональной организации;

•  в содержании деятельности и его возможностях в отношении поставленных целей;

• в формах контроля и  т. д.

4.  Организация менеджмента - учение о внутреннем строении системы управления и ее эффективной организации. Включает структуру, методы, регламенты, организацию труда, эффективность и развитие менеджмента.

В состав Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы входят обособленные структурные подразделения:

- две городские больницы  и пять поликлиник;

- родильный дом;

- детская больница  и четыре детских поликлиники;

- наркологическое отделение;

- стоматологическая поликлиника;

- три сельских врачебных амбулатории;

- девять сельских фельдшерско-акушерских  пунктов.

Учреждение является юридическим лицом и в своей  деятельности руководствуется Уставом  и действующим законодательством.

Текущее руководство  деятельностью Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы осуществляет главный врач, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой местного самоуправления Павловского района. Главный врач является единоличным исполнительным органом учреждения, подотчетен и подконтролен учредителю и несет перед ним ответственность за экономические результаты деятельности учреждения, а также за сохранность и целевое использование имущества учреждения.    Сроки полномочий главного врача Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы , а также условия труда и оплаты определяются заключаемым с ним контрактом.

Контракт с главным  врачом заключает и расторгает глава  местного самоуправления Павловского  района, либо от его имени иное должностное  лицо, уполномоченное на это главой местного самоуправления Павловского района.

К компетенции главного врача Муниципального управления здравоохранения  центральной районной больницы относится  решение следующих вопросов:

- обеспечение выполнения  текущих и перспективных планов  учреждения, решений и указаний учредителя, принятых в пределах его компетенции; заключение без доверенности от имени учреждения договоров и иных сделок, обеспечение выполнения заключенных договоров и иных сделок; утверждение штатного расписания учреждения;

- утверждение Положения  об оплате труда, Положения  о премировании; утверждение Правил  внутреннего трудового распорядка  учреждения;

- выдача доверенностей,  подписание финансово-отчетных документов  учреждения, открытие банковских  счетов учреждения;

- осуществление найма и увольнения работников учреждения, заключение коллективного договора;

- в пределах своей  компетенции издает приказы и  дает указания, обязательные для  всех работников учреждения;

- по требованию учредителя  представляет необходимую документацию по центральной районной больнице, оказывает содействие в проведении ими проверок; представление учреждения во взаимоотношениях с юридическим и физическим лицами, а также решение других вопросов деятельности учреждения в соответствии с Уставом.

К компетенции учредителя учреждения относится решение следующих вопросов:

- утверждение Устава  учреждения, внесение в него изменений  и дополнений;

- определение приоритетных  направлений деятельности учреждения, принципов формирования и использования  его имущества;

- утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса учреждения;

- утверждение финансового  плана учреждения и внесения  в него изменений;

- образование исполнительного  органа учреждения и досрочное  прекращение его полномочий (назначение  и увольнение руководителя учреждения);

- принятие решений  о создании филиалов и открытии  представительств учреждения;

- принятие решений  об участии учреждения в других  организациях;

- принятие решения  о реорганизации или ликвидации  учреждения;

- решение иных вопросов, отнесенных законодательством и Уставом к компетенции учредителя.

Решения о создании, реорганизации  и ликвидации учреждения, а также  о назначении и увольнении его  руководителя принимаются главой местного самоуправления Павловского района. Остальные полномочия и функции учредителя учреждения, предусмотренные действующим законодательством и Уставом, осуществляются Комитетом.

Компетенция заместителя (заместителей) главного врача Муниципального управления здравоохранения центральной  районной больницы устанавливается главным врачом учреждения.

Полномочия заместителя  главного врача учреждения на совершение сделок от имени учреждения определяются доверенностью, выдаваемой главным  врачом учреждения.

Структура систем управления человеческими ресурсами предприятия  зависит от его размеров, выпускаемой продукции, квалификации управляющих, традиций и других факторов.

Рис. 1 Схема управления здравоохранения

1.  Система менеджмента в управлении организации включает четыре составляющие: методология менеджмента, ресурсы менеджмента, процесс управления, организация менеджмента.

2.  Подробно рассмотрена структура исследуемой организации.

4.  Система управления персоналом организации Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы

Система работы с персоналом - это  совокупность принципов и методов  управления кадрами рабочих и  служащих в организации.

Система работы с персоналом организации  состоит из шести взаимосвязанных  подсистем (9, С.61):

1.  Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Кадровая политика формируется  государством, ведущими партиями и  дирекцией предприятия и находит  конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика предприятия  должна находить отражение в следующих  документах: Устав организации; Философия  организации; Коллективный договор; Правила  внутреннего трудового распорядка; Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров.

2.  Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

3.  Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

4.  Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

5.  Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

6.  Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших  документах, как: устав организации; философия организации; правила  внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Процедуры управления персоналом должны отражать изменения в системе  ценностей предприятия и структурах управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления (33, С.82). Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между сотрудниками предприятия, особенно между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала. Создание отдела управления персоналом ведет к изменению процедур приема, отбора и увольнения сотрудников, установления норм труда, расчета заработной платы, анализа социальных взаимоотношений и т. д. В условиях единой службы управления персоналом существенное значение приобретает задача оптимизации структуры затрат на персонал, т. е. установление наиболее эффективных соотношений между затратами на заработную плату, социальные выплаты, обучение, бонусы, дивиденды по акциям предприятия. Для адаптации предприятия к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие  количественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно  разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения (42, С. 105). Время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых модулей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования, «ветвей и границ» и др.

Значительную роль в  повышении эффективности систем управления персоналом отечественных  предприятий могут сыграть процедуры контроллинга (22, С.102). Они особенно необходимы при регулировании затрат на заработную плату, изменении норм времени в соответствии с совершенствованием технологии и организации труда, оценке эффективности надбавок и премий. Контроллинг персонала может стать одним из основных инструментов изменения динамики экономических показателей, связанных с человеческими ресурсами предприятия. Из рассмотренного выше следует необходимость радикальных перемен в управлении человеческими ресурсами.

В экономическом аспекте преобразования должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия.

В социальном аспекте  перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

1.   Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

2.  В главных нормативных документах предприятия выявлена структура и система работы с персоналом, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, отражающая.

5.  Социально-психологический климат организации и его специфика в коллективе медицинского персонала

Благоприятный социально-психологический  климат является условием повышения  производительности труда, удовлетворенности  работников трудом и коллективом. Социально-психологический  климат возникает спонтанно. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача менеджеров. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

В американской социальной психологии говорят об «организационной культуре» в организациях, об отношениях рабочих и менеджеров. Теория «человеческих отношений»

Э. Мейо (30, С.22) опирается  в первую очередь на формирование психологического климата отношений  между работниками.

В отечественной социальной психологии впервые термин «психологический климат» использовал Н. С. Мансуров, который изучал производственные коллективы (30, С.127).

Одним из первых раскрыл  содержание социально-психологического климата В. М. Шепель. Психологический климат, по его мнению (30, С128), это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что климат отношений между людьми состоит из трех климатических зон. Первая климатическая зона - социальный климат, который определяется тем, насколько в данной группе осознаны цели и задачи, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав и обязанностей работников как граждан. Вторая климатическая зона - моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности в данной группе являются принятыми. Третья климатическая зона - это психологический климат, те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. Психологический климат - это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее социального и морального климата.