Анализ реальной конфликтной ситуации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкуренты.

В таблице 3 представлены сравнительная характеристика компании с основными стратегическими конкурентами по ценам.

 

 

Таблица 3 - Сравнительная таблица конкурентов по ценам

	«СТРОЙсервис»	"Сатурн-Москва"	Отклонения +/-
Стоимость 1м2 оштукатуревания	80	85	+5
Стоимость 1м2 покраски	76	70	+6
Стоимость 1м2 шпаклевания	150	167	-17
Доставка 1500 кг. материала Москва	1000	1500	-500
Доставка 1500 кг. материала 1-25 км за МКАД	1500	2000	-500
Стоимоть демонтажа пола 1м2	200	195	+5
Подъем материала 1000 кг.	2000	2300	-300
Стоимость выравнивания 1м2	300	330	-30

 

Сравнение ООО «СТРОЙсервис» сравнивается с компанией "Сатурн-Москва", которая работает приблизительно в одной ценовой политике. Как видно из этой таблицы цены ООО «СТРОЙсервис» преимущественно ниже конкурента компании "Сатурн-Москва". По большинству пунктов идет отклонение со знаком минус, что говорит о том, что цены  в нашей компании ниже, чем у одного из его конкурента.

 

 

2.2 Описание конфликтной ситуации

Описание конфликтной  ситуации начну с описания обстановки в тот момент. Как я уже говорил, более-менее устойчивый костяк собрался в производственном отделе в апреле 2013 года. До этого момента текучесть кадров была просто страшная.

Я устроился на эту работу в мае, это был самый разгар строительного сезона и уже к концу лета при моем участии был  побит рекорд прибыли по отделу за все время его существования. Ожидалась премия, но, к нашему удивлению ничего не произошло и премии так и не случилось.

Обещался спад работы после сезона (на общих собраниях) и в этой связи не видели необходимости в расширении штата.

Сезон прошел, а работы меньше не стало. Вместо этого все время добавлялись новые функции, каждую неделю эти функции изменялись в деталях. Каждое изменение влекло за собой огромное количество негатива со стороны прорабов, мастеров, что выдерживать крайне сложно. Работы становилось все больше и больше. Это было на кануне нового года, когда уже активно составлялся график дежурств на новогодних каникулах. За такую интенсивную работу всему производственному отделу обещалась премия.

Но… и в этот раз премии не случилось. За дежурство в праздники даже не дали выходные на рабочей неделе. Объяснение было самое простое – компания в настоящее время не может себе позволить премии. Хотя, как выяснилось позже, премии получили 4 человека в таких размерах, что ее бы на всех хватило! Окончательно обострил ситуацию тот факт, что мастера фирмы взялись за ремонт двух новых квартир, купленными недавно директоратом в Москве.

 

Работа  шла своим чередом, недовольство росло все больше и больше. Работники стали задаваться вопросами о том есть ли жизнь вне рабочих стен? Введение дежурств по выходным дням без компенсации, увеличение рабочего времени до 21.00, упреки и подколки со стороны руководителей тех кто старался все же уходить вовремя с работы согласно договору.

В конечном итоге терпение у всех лопнуло, и фактически, каждый подошел к директорату с просьбой изменить сложившуюся ситуацию. Работать в компании, которая больше похожа на мясорубку, желания у работников нет и не будет. Директорат поступил очень умело, сказали, что подумают каким образом исправить сложившуюся ситуацию и со следующего месяца можно ожидать надбавки. В итоге вместо повышения окладной части, была получена премия в 4000 руб. и далеко не всеми т.к. у компании нет возможности отмечать качественно выполненную работу сотрудников, не взирая на то, что люди тратят на выполнение функций свое личное время.

Фактически конфликт был улажен директоратом путем уклонения, сглаживания и частичного компромисса.

Для того чтобы проанализировать данный конфликт, необходимо заполнить анкету (она приведена в Приложении).

Для наглядного представления результатов исследования конфликта целесообразно использовать метод картографии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Карта конфликта

 

Исходя из карты конфликта, мы видим, что основной причиной конфликта послужило управленческое решение гендиректора, другие участники были настроены на конструктивное решение проблемы.

Карта конфликта помогает нам структурировать информацию и ответить на следующие вопросы:

Кто участвует: директор, и другие сотрудники отдела производственного отдела.

Где происходит конфликт: в организации.

Что происходит: Возникает напряженная обстановка в коллективе из-за того, что генеральный директор не выплачивает обещанную премию, не повышает окладную часть, не увеличивает штат.

Вид конфликта: личности с группой.

Объект конфликта: управленческое решение директора.

Предмет конфликта: невыполнение обещаний о повышении дохода сотрудников.

Причины конфликта:

А) Общие (невыплата премий, увеличенные нагрузки).

Б) Частные (конфликтный тип личности гендиректора, уровень его порядочности).

Метод диагностики конфликта: картография.

Функции конфликта - негативные (т.к. снижается работоспособность в коллективе), позитивные (открывает реально существующие проблемы производственного отдела)

Фазы и стадии конфликта:

А) Фазы -

1. Развитие  конфликтной ситуации ("недовольство увеличившимся объемом работы, обещание премии, обещание последующего спада напряженности в работе").

2. Осознание  конфликтной ситуации ("невыполнение обещаний").

3. Начало открытого  конфликтного взаимодействия ("коллективные переговоры с директоратом относительно недовольства сложившейся ситуации, претензии к его бездействию").

4. Развитие  конфликтного взаимодействия (время ожидания выполнения обещаний директората разобраться с ситуацией).

5. Разрешение  конфликта (частичная выплата премий).

Б) Стадии -

1. Возникновение  и психологическая подготовка  к урегулированию конфликта.

2. Определение  истинной проблемы, вызвавшей конфликт (управленческое решение гендиректора).

3. Поиски возможных  вариантов решения конфликта (выплатить  частично премию, подождать еще некоторое время до спада сезона)

4. Разработка  и выбор вариантов решения  конфликта (выборочная выплата премий)

5. Процесс  урегулирования конфликта (походы в директорский кабинет, попытка переговоров).

6. Завершение  процесса урегулирования конфликта (частичная выплата премий).

Модель поведения в конфликте - конструктивная (все участники предлагали свои пути решения конфликта).

Стратегия разрешения конфликта – уклонение, сглаживание, компромисс (учитывались интересы директора, и, выборочно, сотрудников).

Технологии управления конфликтом - регулирование конфликтов (гендиректор старался общаться с каждым отдельно т.к. такой тактикой проще успокоить каждого по отдельности).

Стрессоры:

А) Стрессоры в окружающей среде - борьба за свои интересы, неясность в отношении с руководителем.

Б) Личностные стрессоры - снижение трудоспособности, финансовые сложности, обострение обстановки в семье, отсутствие личного времени.

Методы разрешения конфликта -

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную  личность (попытка договориться  с гендиректором);

2) переговоры.

Чем кончается конфликт – выборочной выплатой премии.

 

3. Проектная часть

 

Реализация планов организации определяется не только ее финансовой устойчивостью, но и высоким человеческим потенциалом.

Любые открытые конфликты подрывают позитивную атмосферу в коллективе и снижают человеческий потенциал.

Для работника, который не получил заслуженное вознаграждение, - подобный конфликт мешает его построению деловой карьеры, может подорвать физическое здоровье и финансовое благополучие.

В данной ситуации необходимо выбрать вариант урегулирования конфликта и дать рекомендации по предупреждению возникновения подобных конфликтов.

При обосновании варианта предупреждения, урегулирования или разрешения конфликта необходимо определить цену конфликта и цену выхода из конфликта. Данный конфликт значительно увеличивает психологическую напряженность между сотрудниками, что в конечном итоге скажется на лояльности клиентов, на снижении финансового результата компании.

Кроме этого при неверном информировании покупателей о качестве услуг высока вероятность возникновения претензий.

 Цена конфликта  для каждой конфликтующей стороны рассчитывается по формуле:

Цк = Э + Д + С,                                                          (1)

 

где Э - затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;

      Д - ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

      С - потери (С), связанные с ухудшением общей ситуации.

Из всех участников конфликта наибольшую цену при продолжении или неконструктивном решении придется заплатать менеджерам, т.к. они остаются с огромным объемом работы наедине, отсутствием личного времени, с ухудшением обстановки с родными и близкими.

Их затраты энергии времени и сил на конфликтную деятельность велики и для фирмы обходятся дорого, т.к. они могли бы потратить свою энергию не на конфликт, а на трудовую деятельность, исполнение обязанностей, при условии аврала работы это было бы логичнее.

Наиболее эффективно повлиять на конфликт может руководитель отдела, т.к. он является с одной стороны сторонним наблюдателем, с другой стороны – нейтральной стороной, не потратившей в конфликте свои энергетические ресурсы. Его потери в конфликте минимальны, т.к. управленческое решение руководителя не затрагивает его заработную плату, и эмоциональные потери равны нулю.

Для гендиректора Цк не велика, т.к. с энергетической точки зрения затраты минимальны (он испытывает даже удовольствие от выяснения отношений с сотрудниками отдела), ущерб от конфликта также небольшой (страх проверок со стороны трудовой инспекции почти отсутствует, т.к. данную кадровую политику он ведет уже давно), потери в разгар конфликта отсутствуют, люди недовольны, но продолжают работать в ущерб своему личному времени.

Итак, Цк - максимальная для коллектива отдела, минимальна для генерального директора, средняя для руководителя отдела.

Цвк= У – П,                                                           (2)

 

где У – утраты, с которыми связан выход из конфликта;

      П - приобретения, связанные с выходом.

Управленческие решения принимаются руководителями (менеджерами) различных рангов3. 

Теперь посчитаем цену выхода из конфликта (для коллектива) при разных вариантах решения конфликта:

1. В случае затягивания конфликта, рано или поздно премия будет выплачена (как и произошло в реальной ситуации). Т.е. У = П (утраты другого отдела такие же как и приобретения данного отдела). Цвк= 0
2. В случае увольнения сотрудника его утраты связаны с обучением в другой компании и с адаптацией на новом месте. Приобретения связаны с  позитивным климатом в коллективе и с финансовой стабильностью (в том случае, если предварительно узнать о репутации компании и подписать трудовой договор с первых же дней работы). Т.е. У меньше П, Цвк положительная.

Данный шаг работы с конфликтом называется выработкой новых альтернатив для принятия конструктивных решений4. 

Проанализировав данные пути решения, мы можем сделать вывод, что при возникновении конфликтных ситуаций с руководством по невыплате обещанной премии, целесообразнее уходить из этой компании как можно скорее (вариант 2), чем пытаться отстаивать свои интересы в течение длительного срока.

Рекомендации по предупреждению возникновения подобных конфликтов:

1. При рассмотрении вакансий на рынке труда следует обращать внимание не только на размер заработной платы и условия труда, но и на репутацию компании на рынке труда, стабильность существующих коллективов. Требуется еще на собеседовании задавать вопросы директору о сроках выплат заработных плат, о своевременности подписания трудовых договоров, о системе мотивации.
2. Неуверенность в поведении сотрудников отдела указывает на то, что их опыта не хватает для решения конфликтных ситуаций. Целесообразно проходить тренинги по урегулированию конфликтов.

 

Заключение

 

Таким образом, в проделанной работе была рассмотрена конфликтная ситуация, возникшая в ООО «СТРОЙсервис». Если в отделе присутствует текучесть кадров, необходимо внимательнее относиться к заключению трудовых договоров и к другим формальным сторонам трудового процесса. Отношения между сотрудниками и руководством всегда сказываются на финансовом результате, лояльности клиентов, количестве претензий со стороны покупателей.