Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Сентября 2015 в 12:39, курсовая работа
Цель данной работы рассмотреть причины конфликтов между работником и работодателем, чтобы можно было предотвратить конфликты и минимизировать их отрицательное воздействие на личность работника, а также на регулирование деятельности организации. Для этого необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть зависимость конфликтных ситуаций от управленческих решений и поведения соискателей при приеме на работу, а также от реакций работников на задолженность по заработной плате.
Рассмотреть конкретную ситуацию, которая произошла в Компании.
Составить рекомендации по урегулированию конфликта.
Содержание
В курсовой работе рассмотрена конфликтную ситуация на предприятии, в котором я работаю. Компания работает в рамках строительного сектора, предоставляет множество сопутствующих услуг к ремонту помещений. Основным учредительным документом Компании является Устав, утвержденный учредителем (за его основу была взята стандартная форма устава общества с ограниченной ответственностью).
Устав ООО «СТРОЙсервис» содержит все основные характеристики ООО. Для функционирования компании помимо учредительных документов, разработаны и приняты локальные нормативные акты, устанавливающие правовые основы внутрихозяйственной деятельности ООО.
Цель данной работы рассмотреть причины конфликтов между работником и работодателем, чтобы можно было предотвратить конфликты и минимизировать их отрицательное воздействие на личность работника, а также на регулирование деятельности организации. Для этого необходимо решить следующие задачи:
Управленческое решение можно оценить, проанализировав следующие параметры:
Также можно оценить отрицательные последствия управленческого решения (возникновение конфликтных ситуаций, напряженность в коллективе, возникновение слухов)1.
Динамика конфликта складывается из трех основных фаз: 1 фаза конфронтации или нарастания, 2 фаза реализации или пик конфликта и 3 фаза примирения или затухания (см. рис. 1).
Рисунок 1 - Динамика развития конфликта
Грамотные управленческие решения являются профилактикой конфликтных ситуаций. Роль руководителя в возникновении и разрешении конфликтов сложно переоценить. Причинами конфликта могут послужить межличностные и внутриличностные противоречия, которые постоянно возникают в процессе общения и внутриорганизационных коммуникациях.
Конфликты часто возникают, когда не удовлетворяются какие-либо потребности человека:
Напряженная психологическая атмосфера в коллективе мешает формированию эффективных команд, особое внимание необходимо уделить в момент создания новых отделов в компании, при приеме новых специалистов, которые могут почувствовать себя некомфортно. Специальные программы адаптации, реализованные отделом по персоналу, позволяют новому сотруднику органично вливаться в рабочий процесс и успешно проходить период испытательного срока.
Конфликты также обусловлены конкретным составом типов личностей в коллективе. При формировании отделов необходимо учитывать не только квалификацию сотрудников, но и возможность их эффективных коммуникаций. Например, при высоком скоплении "демонстративных" типов высока вероятность частых конфликтов. Грамотный менеджер должен предусмотреть данную ситуацию и формировать отдел с учетом типов личностей, при необходимости проводить мероприятия по сплочению коллектива. Например, тренинги по командообразованию.
Производственные конфликты в зависимости от их источников делятся на:
Руководителю для предупреждения конфликтов, необходимо:
Общая схема анализа конфликта:
Карта конфликта состоит из трех основных частей:
- проблемы,
определенные предложением
- конкретных участников (главных) – Кто вовлечен? Решите, кто является главными сторонами конфликта, это могут быть отдельные лица или целые команды;
- потребностей, нужд и опасений каждого из участников. Каковы их подлинные потребности? В чем их опасения? Необходимо выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.
Графически отображая потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.
Составление карты - взгляд в будущее.
Ее создание дало возможность увидеть его в общем плане.
После составления карты необходимо выработать новые альтернативы для принятия конструктивных решений2.
Рисунок. 2 - Картография конфликта
Таким
образом, использование карты конфликта
возможно и при его анализе, и в работе
с конфликтом с помощью посредника. Существует
5 способ разрешения конфликтов, при выборе
подходящего способа руководитель должен
исходить из причины конфликта.
2. Аналитическая часть
В этом разделе я хочу рассказать о компании «СТРОЙсервис». Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью. Основной упор в последующем анализе буду делать на отдел, в котором я работаю .
Компания выступает в гражданском обороте как юридическое лицо, наделённое правами и обязанностями, а также в качестве собственника обособленного имущества.
Компания оказывает широкий спектр услуг:
1.просчет первоначальной сметы на работы,
2.выезд специалистов технадзора,
3.оформление дизайн-проекта ,
4.оформление электро и тепло-проекта,
5.строительные и отделочные работы,
6.поставка черновых строительных материалов,
7.поставка чистовых строительных материалов с выездом специалиста с образцами на дом,
8.продажа установка кондиционеров,
9.клининговые услуги и вывоз мусора контейнером.
10.Продажа мебели с составлением визуализации конкретно применимой к помещению заказчика.
Общество создано для осуществления торговой коммерческой деятельности с целью получения экономической прибыли и обеспечения качественными услугами потребителей на рынке строительных услуг.
Финансовый год Общества начинается 1 января и заканчивается 31 декабря. Финансовые результаты деятельности Общества определяются на основе годового баланса.
Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах хозяйственного расчета, окупаемости, самофинансирования и ответственность за результаты хозяйственной деятельности за выполнения взятых на себя обязательств перед партнерами, кредиторами и государственным бюджетом.
Руководителем организации по должности является генеральный директор Компании. Непосредственно руководство отделом по подбору персонала (отдел состоит из четырех человек) осуществляет руководитель отдела.
При формировании организационной структуры управления Компании в основу были положены и учитывались, прежде всего, основные принципы работы компании. Организационная структура Компании не является самоцелью. Она соподчиняется главной цели, стратегии компании и является производной от них.
Организационно-штатная структура деятельности фирмы представлена на рисунке 2. Средний возраст работников производственного отдела 28 лет. Основной персонал организации – мужчины (более 80%). Общая численность персонала – 176 человек. Решением кадровых вопросов для отдела по подбору полевого персонала занимается руководитель отдела, менеджер (текучка среди сотрудников других отделов очень большая). Отдел по персоналу не сформирован, но на лицо нехватка рабочих рук в данном отделе. Особенно поражает дезинформация относительно реально существующих нагрузок на сотрудника при приеме на работу. Сотрудники отдела закупок и производственного отдела, бухгалтерии имеют профильное высшее образование и соответствующий должностям опыт (от 3 до 5 лет), сотрудники отдела по подбору полевого персонала в основном имеют средне специальное образование и опыт работы от 1года.
Рисунок 2 - Организационная структура Компании
Общий месячный фонд заработной платы Компании составляет 2000000 руб. Оплата труда менеджеров отдела снабжения - ставка. Система мотивации и премирования отсутствует, главная мотивация - не заработать штраф.
При расчете заработной платы, учитывается количество отработанных часов, на переработки внимания не обращают никакого.
Рабочий коллектив производственного отдела был более-менее правильно сформирован лишь с апреля 2013 года, до этого производственный отдел был характерен высокой текучестью кадров. К 2014 году уже можно сказать, что высокая степень текучки кадров осталась в подразделениях, работающих с фрилансерами (дизайнеры, сметчики).
Следующим этапом анализа является анализ основных фондов организации. Компания растет, развиваются новые направления, появляется необходимость в расширении офисной площади – это говорит о нарастающих темпах работы фирмы.
Анализом информации, поступающей из окружающей среды, занимается генеральный директор. Обусловлено это банальным отсутствием отдела маркетинга.
В соответствии с рынком строительного сектора, организация имеет свою специфику ассортимента оказываемых услуг. Потенциальным клиентом нашей компании может являться любое юридическое и физическое лицо, заинтересованное в том перечне услуг, который я указала выше.
Покупатели. Потребителями продукции Компании являются юридические и физические лица.
Руководитель отдела по подбору персонала и директорат компании периодически проводит мониторинг потребителей. Ключевыми вопросами которого являются:
Для выявления отрицательных и положительных моментов в работе по окончании договора с клиентами проводится их опрос путем анкетирования на предмет удовлетворенности качеством оказанных услуг.
Большое значение имеет уже сложившееся мнение у потребителей за годы существования организации. Конечно, за годы работы организации были и отрицательные моменты, но большим плюсом является то, что ни одно нарекание со стороны клиентов не проходило не замеченным, так как организация дорожит своими клиентами. Почему это так важно? Любой желающий может просто поинтересоваться в интернете о качестве услуг нашей фирмы, найдя много негативных отзывов, потенциальный клиент просто перейдет к конкурентам.
Персонал. Одной из самых важных проблем компании на текущее время – неспособность организовать и поддержать целостность отделов, работающих с такими сотрудниками как дизайнеры и сметчики. По сути эти люди визитная карточка фирмы т.к. они будут первыми кто в живую будет общаться с клиентом, просчитывать стоимость работ, оглашают ориентировочные суммы затрат на ремонт.
Так же, именно с полевыми сотрудниками происходят крайне неприятные ситуации, когда дизайн-проект, либо смета проходят «мимо кассы». С заказчиком договариваются, что называется, напрямую. А бывает, что неправильно составленная смета приводит в итоге к расторжению договора и возврату больших сумм (к вопросу о работе кадровой службы).
Если фрилансеры замотивированы достаточно хорошо, то о производственном отделе того же не скажешь. Система мотивации полностью отсутствует.
К чему в итоге мы приходим? Менеджер, следящий за ходом работы на объектах с общей суммой договоров 15 000 000 руб. зарабатывает 40 000 руб.+ оформлен на белую зарплату 0,25 %!!! Фактически этому человеку абсолютно все равно будет ли расторжение договора с тем или иным клиентом т.к. лично его мотивация в процессе работы на нуле.
Как известно летние периоды это пики работы строительных организаций.
Объем работы вырастают значительно, появляется необходимость в работе в выходные дни, ежедневных переработках. Но и тут, что то не так с настроением работников. Объясняется это очень просто. В отпуск – нельзя, премии – нельзя, расширить штат по временному договору найма – нельзя.