Отчет по практики на строительной фирме

2. Идентификация  проблемы.

Первый  шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и  правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.

Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать  так же как потенциальную возможность  повышения эффективности. Объединяя  оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между  желаемым и реальным состояниями  управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная  процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей  не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все  элементы работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может  вызвать появление проблем в  других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих  при этом проблем было минимальным.

3. Определение  критериев выбора.

Прежде  чем рассматривать возможные  варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора.

4. Разработка  альтернатив.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может  располагать) такими запасами знаний и  времени, чтобы сформулировать и  оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск  оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5. Выбор  наилучшей альтернативы.

Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

6. Согласование  решения.

В современных  системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и  несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший  способ согласования решения состоит  в привлечении работников к участию  в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда  менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование  мнения подчинённых ведёт к авторитарному  стилю руководства.

7. Управление  реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей данного  этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого  необходимы ресурсы. Если речь идёт о  достаточно крупных решениях, это  может потребовать разработки программы  реализации решения. В ходе осуществления  этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется  решение, в случае необходимости  оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

8. Контроль  и оценка результатов.

Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы  контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они  останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2Личные качества директора фирмы.

Казова  М.А. по типу темперамента сангвиник. Она надежна в любой работе, целеустремленная и поэтому настойчиво и терпеливо добивается своей цели. Врабатывается в работу сравнительно быстро, работает ритмично. Неудачи и ошибки ее не расстраивают. Представитель этого типа - живой, любознательный, подвижный (но без резких, порывистых движений) человек. Как правило, весел и жизнерадостен. Легко поддаётся чувствам, но они у него обычно не сильны и не глубоки. Быстро забывает обиды, сравнительно легко переживает неудачи. Склонен к коллективу, легко устанавливает контакты, общителен, доброжелательный, приветлив, быстро сходится с людьми, легко налаживает хорошие отношения.

Мария Афанасьевна - человек с активной гражданской позицией, она считает, что только благополучное общество является гарантией успешного развития нашего государства. Одна из самых острых проблем в России сегодня - нехватка жилья: далеко не каждый гражданин может воспользоваться своим правом на жилище, прописанным в Конституции (статья 40).

А теперь проанализируем ее с точки зрения качеств лидера и управленца.

В строительной фирме «Строймастер» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Любой сотрудник фирмы может обратиться к ней с любым вопросом в любое время. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

По характеру  принятия решений данный лидер чаще придерживается демократического стиля, делегирует полномочия другим, особенно в решении вопросов текущей деятельности. Ежедневно проводятся планёрки, на которых обсуждаются все текущие  вопросы и принимаются совместные решения. Руководитель находится в  курсе всего происходящего на нескольких строительных объектах.

Мария Афанасьевна обладает моральной устойчивостью, компетентна в своей работе, имеет организаторские способности.

Также директор фирмы «Строймастер» обладает такими способностями, как:

1) понимание  природы управленческих процессов,  знание основных видов организационных  структур управления, функциональных  обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения  эффективности управления;

2) способность  разбираться в современной информационной  технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого  персонала;

3) ораторские  способности и умение выражать  мысли;

4) владение  искусством управления людьми, подбора  и подготовки кадров, регулирования  отношений среди подчиненных;

5) способность  налаживать отношения между фирмой  и ее клиентами, управлять ресурсами,  планировать и прогнозировать  их деятельность;

6) способность  к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы  и повышать квалификацию;

7) умение  оценивать не только знания, но  и проявлять навыки на практике. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3 Стиль руководства.

По характеру  информированности стиль руководства  близок к демократическому - текущая  информация доступна всем сотрудникам  фирмы, стратегическая информация доводится  до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается  единолично.

Таким образом, данный вид руководства  близок к демократическому. Выбранный  стиль наиболее эффективен по сравнению  с другими. Он в большей степени  подходит личным и профессиональным качествам Казовой М.А., так как основывается на механизмах влияния, базирующиеся на совершенствовании человеческих отношений. Коллектив фирмы благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь. Директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом. Поэтому авторитет Казовой М.А. складывается не только из формального, но и неформального авторитета.

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя. 
 
 

Глава 4

  Договор подряда

 Проработка  содержания конкретного договора  сводится, в конечном счете, к  формулировке и согласованию  его условий, отраженных в конкретных  статьях.

 Рекомендуемый  перечень статей договора достаточно  типизирован и универсален, что  позволяет использовать его в  качестве опорной схемы при  подготовке различного вида договоров.

Перечень  основных статей договора подряда:

определения: полное название сторон договора - заказчика  и подрядчика с указанием их реквизитов, наименование предмета договора - изложение  задания заказчика в общей  форме в тексте договора и детализировано в приложениях;

стоимость предмета договора;

сроки начала и завершения работ по договору;

порядок и условия расчетов и платежей;

обязательства сторон по договору;

производство  работ;

приемка работ;

поручительства  и гарантии по договору;

меры  ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств;

условия и порядок расторжения договора подряда.

По договоренности сторон статьи договора могут быть дополнены и изменены, исходя из специфики строящегося объекта, его месторасположения и других условий.