Анализ системы стоимости и стратегического планирования деятельности предприятия в ЗАО «Челны-Хлеб»

Содержание

 

Введение

. Теоретические основы  факторов стоимости и стратегического  планирования деятельности предприятия

.1 Основная цель и  задачи стратегического планирования  деятельности предприятия

.2.Выявление факторов  стоимости

. Анализ системы стоимости и стратегического планирования деятельности предприятия в ЗАО «Челны-Хлеб»

.1 Краткая характеристика  деятельности на предприятии  ЗАО «Челны-Хлеб»

.2 Анализ организации  стратегического планирования в  ЗАО «Челны-Хлеб»

Заключение

Список использованной литературы

 

 

Введение

 

Сущность планирования в свободной рыночной экономике  состоит в том, чтобы наилучшим  образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ  и оказания услуг, которые при  умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход. Из этого экономического положения вытекают два важных в теории планирования метода обоснования и максимизации плановой прибыли на каждом предприятии: сокращение применяемых ресурсов и приращение используемого капитала . Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, а второй - на повышение результатов.

Планирование на предприятии  в условиях рыночных отношений должно быть ориентировано на потребителя, носить прогнозный характер, поскольку базируется на неполной информации. В процессе планирования определяется глобальная цель развития предприятия, и все частные решения служат условием для достижения поставленной цели.

Цель работы: разработка плана мероприятий по стратегическому планированию и факторов стоимости деятельности предприятия ЗАО «Челны-Хлеб».

Задачи:

1. выявить основные позиции теоретиков по проблеме стратегического планирования и факторов стоимости организации;

2. проанализировать систему стратегического планирования факторов стоимости организации ЗАО «Челны-Хлеб»;

Объект исследования: ЗАО «Челны-Хлеб».

Предмет исследования факторов стоимости и стратегического  планирование организации.

Источники информации: литература, данные предприятия, справочная и нормативная литература. В процессе написания контрольной работы были использованы такие авторы как Бухалков М.И., Хайман Д.Н., Ясинский А.И., Смирнов В.М., Фрезе В.И. и др.

 

1. Теоретические основы  факторов стоимости и стратегического  планирования деятельности предприятия

 

.1 Основная цель и  задачи стратегического планирования  деятельности предприятия

 

Правильное определение  целей является важным фактором для  достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать  свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям - ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация  сталкивается с множеством непредсказуемых  факторов, что вызывает необходимость  отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Основными задачами стратегического планирования являются:

) определение необходимых  политических решений;

) оценка будущего состояния  экономики и потребности в  данной продукции;

) оценка необходимых  производственных мощностей в  будущем;

) предварительная оценка  размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные  и текущие планы.

Долгосрочные планы  разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане  показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ [5. С.78].

В долгосрочном плане  определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления  деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение  имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит  прогноз социально-экономических  процессов, которые можно разделить  на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

Эффективная хозяйственная  политика государства создает через  государственный бюджет, прогрессивную  налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях коньюктуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.

Если рассматривать  соотношения народнохозяйственного  прогнозирования и стратегического  планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом [3. С.34].

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

. Стратегическое планирование  обычно подразделяется на отдельные  этапы, на каждом из которых  определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также и  фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

. Полученные кредиты  и другие заемные средства (внешние  источники) должны быть обоснованы  и определены источники их  погашения. Например, в США одна  треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.

. В процессе планирования  на предприятии очень важно  тщательно увязать долгосрочное  стратегическое и текущее (годовое)  планирование. Для реализации долгосрочных  планов важное значение имеет  тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации  принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность  за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с  тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим

1.2 Выявление факторов  стоимости

планирование  стратегический развитие стоимость

Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие  именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Назовем их ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, - например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, чтоґ происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости - это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации [9. C.75].

Необходимо разработать продуманную  до мелочей систему факторов стоимости - до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне.

В ходе дальнейшего анализа выяснилось, что количество ездок в расчете  на одну сделку слишком велико. Поскольку  почти во всех сделках компании требуется доставлять товар непосредственно покупателю, затраты на доставку представляют собой существенный фактор в ее деятельности. Всякий раз, когда допускаются ошибки в выполнении заказа или товар оказывается бракованным, приходится по нескольку раз выезжать к одному и тому же покупателю. Компания розничной торговли обнаружила, что совершает в среднем 1,5 ездки в расчете на одну сделку при теоретическом минимуме 1,0. Менеджеры решили, что это слишком высокий показатель для отрасли и что его необходимо снизить до 1,2. Если бы компании удалось выйти на такой уровень, ее стоимость возросла бы на 10%. Когда компания принялась ежемесячно подводить итоги своей деятельности, количество ездок на одну сделку превратилось в оперативный фактор ее стоимости.

Ключевые факторы стоимости не статичны, и их необходимо время от времени пересматривать. Например, если предприятие розничной торговли достигнет поставленной цели - 1,2 ездок для доставки товара в расчете на одну сделку, - может обнаружиться, что ей следует переключить внимание в области доставки на стоимость одной ездки (но не прекращая при этом следить за числом ездок на одну сделку, чтобы не сдавать завоеванных позиций). Выявление ключевых факторов стоимости может оказаться для компании трудным делом, поскольку это требует индивидуального подхода к каждому производственному процессу; к тому же зачастую системы отчетности компаний не приспособлены для того, чтобы обеспечивать нужную для этой процедуры информацию.

Выявление ключевых факторов стоимости - это также творческий процесс, в котором приходится действовать методом проб и ошибок. С помощью механических приемов, основанных на имеющейся информации, и чисто финансовых подходов редко удается выявить ключевые факторы стоимости. Увязка факторов стоимости с деловыми решениями позволяет сформировать “дерево” факторов стоимости, которое в свою очередь облегчает принятие правильных решений. Так, прибыль от основной деятельности можно разбить на сегменты по типам продуктов, географическим зонам или категориям потребителей. Если компания добивается того, чтобы профессиональные навыки ее торговых агентов соответствовали потребительским сегментам, то такая разбивка более полезна, чем разбивка на географические сегменты.

Факторы стоимости нельзя рассматривать  в отрыве друг от друга. Например, повышение цены само по себе может существенно увеличить стоимость - но только если не повлечет за собой потерю значительной доли рынка. По этой причине мы советуем анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости. Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании или ее деловой единицы различные сочетания совместимых предпосылок, и тем самым помогают менеджерам увидеть взаимосвязь стратегии и стоимости. Например, что произойдет, если в отрасли разразится ценовая война (наверное, такую перспективу полезно изучить американским авиакомпаниям) или если в другой стране будут введены в эксплуатацию новые производственные мощности? Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все вместе эти элементы составляют стоимостное мышление, без которого невозможно подлинное управление стоимостью.

 

2. Анализ системы стоимости  и стратегического планирования деятельности предприятия в ЗАО «Челны-Хлеб»