Понятие стратегии развития муниципального образования, цели и тактика

Несмотря на индивидуальность и уникальность формируемых программ и мероприятий, в основном, рабочие  группы всех муниципальных образований  придерживаются одинаковой схемы работы - вне зависимости, привлекаются или  нет сторонние эксперты к решению  поставленной задачи:[5]

Организационная часть:

·           определение основных целей, постановка задач,

·           формирование рабочей группы/групп,

Аналитическая часть:

·           проведение анализа социально-экономического положения МО,

·           оценка состояния предпринимательской  среды, а этот этап не входит в предыдущий?

·           анализ внешнего окружения,

·           сводный анализ, что это такое?

Содержательная часть:

·           формулировка вариантов и сценариев  развития,

·           выбор приоритетного варианта развития,

·           разработка программы действий, мероприятий,

реализация стратегических программ.

Организационный этап Заголовков в тесте быть не должно.

Разработка стратегии - процесс  политизированный, т.к. изначально предопределяет взаимодействие с различными течениями  внутри МО. Даже в небольших МО, как  правило, действуют несколько полюсов  влияния. Соответственно, силу влияния  и пути вовлечения всех конструктивных сил необходимо заранее определить и предусмотреть.

Важным моментом является определение состава рабочих  групп. Необходимо соблюсти разумный баланс между внутренними экспертами (специалисты, руководители административных органов) и привлеченных экспертов (научные  организации, консалтинговые фирмы  и т.д.). Основным моментом, который  желательно предусмотреть, является уравновешивающее влияние внутренних и внешних  экспертов для достижения результатов  при разумных затратах (и времени, и финансовых ресурсов).

Принимая во внимание высокую  степень ответственности за конечные результаты работы, выбор специалистов и экспертов для участия в  работе является основой успешности реализации наработанных впоследствии мероприятий и программ. Учитывая, что опыт взаимодействия муниципалитетов, особенно небольших МО, с организациями, предоставляющими услуги по разработке стратегии городов (научные организации, консалтинговые фирмы, преподаватели  высших учебных заведений) еще явно недостаточен, особое внимание необходимо уделять их опыту работы, предоставляемым  рекомендациям и расценкам на эти услуги.

Организация, контроля за ходом работ. Несмотря на предполагаемый высокий статус главного координатора (глава муниципального образования) необходимо понимать, что наличие большого количества текущих задач может привести к задержке работ как по причине возникновения непредвиденных задержек в предоставлении информации, так и по причине недисциплинированности со стороны исполнителей. Соответственно, необходимо наладить дополнительный контроль путем задействования ресурсов заинтересованных организаций и объединений (общественные органы, горсовет депутатов и т.д.).

Аналитический этап

Основной трудностью, встречающейся  на данном этапе, является сложность  сбора необходимой информации. Так  как, для обеспечения полноты  и достоверности оценки социально-экономического положения города, требуется получить информацию не только от официальных  органов (статистика, финансовые и экономические  службы администрации и т.п.), но и  от предприятий, работающих на территории МО. Понимание того, каким образом  и в каких направлениях будет  развиваться бизнес, какая поддержка  ему будет необходима, является одним  из ключевых факторов успешности и  реализуемости муниципальной стратегии. Соответственно, ключевыми вопросами  являются персональный состав рабочих  групп и подход к сбору информации. Естественно, что получение информации не должно носить характер административного  давления на предприятия, а основываться на принципах взаимной открытости и  цивилизованного диалога сторон.

Однако необходимо также  понимать, что скорость получения  информации от предприятий также  весьма невысока. Таким образом, необходимо очень тщательно подготовить  систему сбора необходимых данных и обеспечить ему поддержку на уровне главы территории.

Для того, чтобы определиться с направлениями развития необходимо провести тщательную оценку всех секторов экономики, чтобы определить какие из них могут стать наиболее привлекательными. Для этого используют следующие критерии оценки:

•           привлекательность сектора (потенциал  роста, производительность труда, отраслевые риски);

•           возможные развития на территории МО устойчивых конкурентных преимуществ (наличие материальных ресурсов, кадров, необходимой инфраструктуры и т.д.)

Оценка стратегии с  качественной точки зрения заключается  в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также  обоснованности и соответствии реальной ситуации. Количественные результаты проявляются в фактическом состоянии  социально-экономического положения  МО, что находит свое подтверждение  в данных статистической отчетности.

Содержательный этап

Наиболее существенным ограничительным  моментом на этапе определения вариантов  и сценариев развития является скорость принятия решений ответственными лицами - как правило, руководители и специалисты  администраций - от которых зависит  дальнейшая работа. Очевидно, что при  рассмотрении предлагаемых рабочими группами вариантов и сценариев развития возникает проблема выбора между  оптимистичными и пессимистичными  сценариями развития событий. Соответственно, определение оптимального для МО варианта становится большой проблемой  для всех участников работы.

Тем более, что последствия и дальнейшая ответственность, в основном, перекладывается на главу МО. Для соблюдения баланса между степенью обоснованности выбора и временем, необходимым для этого, предлагается разработать запасные сценарии для предлагаемых вариантов развития событий. Обеспечивая пути отступления, рабочие группы прорабатывают, таким образом, большее количество вариантов и предлагают комплексные предложения для принятия решений.

Важным для последующей  реализации стратегии является разработка и принятие исполнителями конкретных программ и мероприятий стратегического  развития. Необходимо на этом этапе  четко осознавать приоритеты и ориентиры  муниципального развития. Такой подход обеспечивает баланс между потребностями  и ресурсами, имеющимися в распоряжении муниципалитета для реализации предложенных мероприятий.

Дополнительным фактором, обеспечивающим принятие сбалансированного  решения, является участие в обсуждении и выборе вариантов развития широких  слоев общественности путем периодических  публикаций в средствах массовой информации (печатных и электронных) сообщений о стадии работ и  приглашения к участию в работе групп, разрабатывающих стратегию  развития.

Стратегия развития МО представляет собой принятые органами власти на долгосрочную перспективу генеральные  цели, направления, принципы и методы действий· органов управления МО в экономической и социальной сфере. А вот это сущность. Первый параграф. Эта стратегия должна иметь  комплексный характер, то есть основываться на учете всех субъектов хозяйствования на территории МО и интересов населения.

Вместе с тем в рамках общей стратегии развития МО представляется целесообразным выделение ряда условий (частных стратегий развития):

1) корпоративные стратегии  или стратегии развития различных  субъектов хозяйствования, включая  стратегии развития предприятий,  банков, страховых компаний и  т. д.;

2)стратегии развития административных  районов города;

3) стратегии развития  различных политических сил, действующих  на территории данного города;

4) система стратегических  интересов различных групп населения  Муниципального образования. [6]

В процессе разработки общей  стратегии развития МО должна решаться достаточно сложная задача согласования и объединения названных частных  стратегий развития. От соблюдения всех основных правил и последовательности действий зависит результативность стратегии развития, позиционирование МО на уровне региона, страны в целом.

 

 

Глава 2. Оценка процесса разработки стратегии развития муниципального образования на примере стратегий развития российских муниципальных образований

Стратегия развития города основывается на тщательном анализе, прогнозе и вероятностной оценке всего  комплекса внутренних и внешних  условий, моделировании развития событий  для последующего принятия решений.

При разработке стратегии  рабочая группа сталкивается с высоким  уровнем внешней и внутренней неопределенности. Это обусловлено, во-первых, сложной внутренней структурой МО. С одной стороны, это общественная сфера – муниципальные финансы, земли и имущество, муниципальные  предприятия и учреждения, жилищный фонд. Данные объекты находятся в  муниципальной собственности, что  определяет их прямое управление со стороны  МО. С другой стороны - предприятия  и другие объекты, не находящиеся  в муниципальной собственности, но расположенные на территории МО. Это коммерческий сектор, в принципе развивающийся самостоятельно. Однако на него нужно воздействовать косвенными методами – через налоговую, инвестиционную, административную политику. В основном местные органы власти стремятся  создавать для бизнеса благоприятные  условия функционирования, привлекать дополнительные инвестиции, максимизируя налоговую базу и количество рабочих мест. Но в зависимости от объективных условий могут быть сформированы и другие приоритеты.

Во-вторых, это связано  с разнообразием и динамичностью  внешних факторов развития. Сюда относится  множество позиций, которые на региональном, страновом и общемировом уровне определяют сложный комплекс политических, экономических, социальных и других внешних условий развития МО. В результате неопределенность условий развития МО повышается. Усиление интеграции на разных уровнях, глобализация всех сторон жизни еще больше усиливают этот процесс.

Уровень неопределенности повышается и за счет роста власти олигархических структур и транснациональных компаний. Некоторые муниципальные образования, независимо от размера, оказываются  в ситуации, когда на их территории начинают разворачивать свои проекты  крупные игроки, центры принятия решений которых находятся не только за пределами МО или региона, но даже за пределами России. Такие проекты, часто координально меняющие специализацию и экономическое положение, реализуются внешними по отношению к МО лицами и группами, возможности влияния на которые у местного сообщества весьма ограничены. В этом случае местные власти сталкиваются с новыми вызовами и рисками, которые могут носить долгосрочный характер.

Чтобы выдерживать конкуренцию  и успешно развиваться в современных  условиях, МО необходимо: эффективно использовать свои внутренние возможности, наилучшим  образом позиционировать себя на российском и мировом рынках, правильно  спрогнозировать новые потребности  и технологические прорывы, предусмотреть  возможные тенденции и события  в России и мире. Все это должно быть учтено при разработке стратегии  развития муниципального образования. Все вышесказанное – это теория, а в этом пункте нужна практика только.

В качестве примера формирования стратегии можно привести «Стратегию социально-экономического развития муниципального образования «Город Архангельск» на период до 2020 г.»[7], разработанную совместно  мэрией города и Институтом экономических  стратегии в 2007-2008 гг.

Проведенный предварительный  анализ социально-экономической ситуации показал необходимость применения сценарного подхода при разработке стратегии города.

В настоящее время Архангельск  находится в ситуации стратегического  выбора, обусловленного изменением его  функций в системе межрегиональных  и международных обменов и  взаимодействий. При этом в значительной степени ни администрация, ни городское сообщество не являются субъектами, принимающими конечные решения и оказывающими исключительное влияние на реализацию тех или иных крупных социально-экономических проектов на территории города. Субъектами, способными оказать критическое влияние на развитие города, являются федеральные органы власти, российские и международные транснациональные компании.

В связи с этим при разработке стратегии города Архангельска рассматривались  три пространственные зоны, по отношению  к которым город может и  должен формировать свою стратегию:

Зона прямого действия – территория внутри границ МО, где  органы местного самоуправления (ОМСУ) правомочны осуществлять административную и хозяйственную деятельность. В  рамках этой зоны для разработки и  реализации стратегии ОМСУ могут  использовать весь набор управленческих, политических, административных и финансовых инструментов.

Зона влияния – территория, в границах которой события и  процессы, происходящие за пределами  города, оказывают непосредственное влияние на развитие и функционирование города. В рамках этой зоны для разработки и реализации стратегии города ОМСУ могут использовать механизмы межмуниципального  сотрудничества, координации действий между органами власти разного уровня.

Зона интересов – территория, в границах которой события и  процессы, происходящие за границами  города, оказывают существенное, но косвенное влияние на развитие города. При этом ОМСУ имеют минимальные  возможности для воздействия  на происходящие процессы. В рамках этой зона ОМСУ для разработки и  реализации стратегии должны отслеживать  значимые для города социальные, экономические  и политические события и процессы, учитывать их при принятии стратегических решений.