Металлургия

      За  выписанные принимаются счета, по которым  в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата, и товар не снят с резерва.

      Далее высчитываем общую результативность, как произведение:

      Робщ.= Робор. х Р сч.

      Для менеджеров, обслуживающих клиентов по б\н расчету: учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

      Премиальные составят = Оклад /2 х рез-ть общ.личн.+Оклад /4 х рез-ть общ.гр

      Для группы розничной торговли результативность по опл. счетам = 1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад / 2 х рез-ть общ

      За  плановый показатель по обороту принимается  ежемесячный план группы. 

2.3. Рекомендации по  совершенствованию  организации оплаты  труда 

      Анализ  теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

      Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

      - размер заработной платы, наличие  премий, бонусов, участие в прибыли  и т.д.;

      - статус компании, характер бизнеса и пр.;

      - название должности, круг полномочий  и ответственности, возможность  карьерного продвижения и др.;

      - наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи,  рабочей одежды) и т.д.;

      - местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

      - личные и деловые качества  руководителя;

      - корпоративная культура, соблюдение  трудовых норм, законопослушность  и пр.¹⁷.

      У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

      Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

      Строго  говоря, использование компанией  индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в ООО «Лукоморье». Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих «договорно-прецедентную» форму оплаты труда.

      На  наш взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены: 

      - составление программ развития  квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

      - кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

      - компенсацию инфляционных, налоговых  потерь и пр.;

      - гибкое формирование социального  пакета и предоставление льгот  с учетом выслуги, квалификации  и производственных достижений;

      - развитие корпоративной культуры.

      Создание  системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для  большинства компаний, в этом смысле компания ООО «Лукоморье» не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

      Хотелось  также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. К сожалению, в ООО «Лукоморье» имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Менеджеры отдела сбыта не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством ООО «Лукоморье» не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров в Тамбове.

      Руководству «Лукоморье» следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

      Эта, казалось бы «неочевидная» сторона  мотивации имеет несколько полезных «побочных» результатов.

      Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

      Во-вторых, все руководители преследуют общие  цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.

      В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их «вниз» - подчиненным; цели организации перестают быть «вещью в себе», становясь близкими для работников.

      В-четвертых, выстраивание «дерева целей», объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

      В-пятых, на этой основе может быть построена  система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

      На  наш взгляд, можно принять за основу методику, разработанную специалистами  компании «Галла Консалтинг Групп», которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики. Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе «пульсирующего» зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: «как потопаешь, так и полопаешь». Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом. Ныне действующая в ООО «Лукоморье» система стимулирования труда имеет с этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся.

      Концепция выглядит следующим образом.

      Компонентная  схема компенсационной политики

      ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП,

      где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций (организации, подразделений, сотрудников), а К1 и К8 – компоненты компенсационной политики.

      Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций  с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как «плавающий» ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

      Создание  такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Вопросы трудовой мотивации являются важными  для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

      Как показал наш анализ, традиционно  работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

      В этой связи хотелось бы отметить, что  любые изменения в оплате труда  с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

      Второй  момент, который хотелось бы отметить: чрезвычайно важно правильно  установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

      Величина  порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного  дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

      Также хотелось обратить внимание на следующее. Проблемы оплаты труда менеджеров в  большой степени связаны с  несколькими обстоятельствами. Во-первых, труд руководителей практически  невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров и высшего и среднего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование. Поэтому, на наш взгляд, следует больше уделять внимания изучению мотивационной сферы персонала, а не действовать «наугад», как это происходит в большинстве отечественных компаний. Словом, подход к оплате труда должен быть более научным и обоснованным с точки зрения мотивационных предпочтений сотрудников и отвечать корпоративным целям компании.