Звіт по практиці в СТ «Славсант»

Управлінська інформаційна система — це комп'ютерна інформаційна система, що постачає повсякденну інформацію менеджерам середнього і нижчого  рівнів. Вона збирає дані, систематизує їх у формі, зручній для роботи менеджерів відповідних функціональних відділів і забезпечує їх нею. Система орієнтована на поточні, операційні напрямки діяльності і особливо важлива в плануванні, прийнятті рішень, контролюванні. Як правило, система підсумовує інформацію з операційно-виконавчих систем для підготовки поточних звітів, що використовуються менеджерами для оперативного керування процесами. Наприклад, працівник служби маркетингу може з цієї системи довідатись про підготовку для клієнта замовлення та дату його відвантаження, операційний менеджер може відстежувати використання матеріальних ресурсів у процесі виготовлення продукції та її кількість тощо.

Система підтримки рішень (СПР) — комп'ютерна інформаційна система, яка підтримує процес прийняття управлінських рішень в ситуаціях, які не досить добре структуровані. Такі системи загалом не вказують, які рішення є оптимальними. Проте вони роблять спробу спрямувати процес прийняття рішень у правильне русло з допомогою спеціальних прийомів, які допомагають менеджерам більш детально аналізувати ситуацію. Зокрема, якщо менеджера цікавить, які наслідки для фірми матиме збільшення ціни на її продукцію, він може це перевірити за допомогою СПР, оскільки у ній уже закладені відповідні тенденції, а також закономірності зміни ринкових цін під впливом дій конкурентів, інфляційних процесів, сезонних коливань тощо. СПР дозволяє підрахувати обсяги продажу і прибутки на кожен рівень можливого підвищення цін, на основі чого менеджер може прийняти рішення. Спеціалізованим типом інформаційної системи підтримки рішень, який знаходить все більше використання, є експертна система. Це комп'ютерна система, яка використовує реальні знання експерта для вирішення спеціальних проблем. Такі системи інколи називають інтенсивно-науковими системами, тому що вони намагаються об'єднати знання великої групи експертів для вирішення проблем в їх сфері досвіду.

Системи підтримки виконання рішень – це комп'ютерні інформаційні системи, що підтримують виконання рішень і ефективне функціонування організацій на вищих рівнях. Такі системи, головним чином, розроблені недавно і їх інколи називають виконавчо-інформаційними системами.

Інтернет-мережі – це локальні комунікаційні мережі, які діють  у межах однієї фірми. Вони дають змогу кожній структурній одиниці фірми накопичувати інформацію про себе і робити її доступною для своїх працівників, а при потребі і обмінюватися інформацією з іншими функціональними відділами. Використання електронних засобів збереження інформації дозволяє, за досвідом Bank of America, скоротити споживання паперу на 25 процентів, а системне застосування цих засобів підвищує ефективність управлінської праці у 3 рази .

Багато компаній використовує персональні електронні засоби зв'язку для того, щоб дати змогу своїм  працівникам самостійно планувати  свій робочий час і використовувати його ефективніше. Виникла нова версія надомної роботи, яку тепер називають telecommuting. Люди працюють вдома і періодично надсилають результати своєї роботи засобами комп’ютерного зв’язку (електронною поштою). У більш широких масштабах ( через мережу Інтернет) це дозволяє розширювати рамки діючих організацій, відкривати нові підрозділи поза межами країни, залучати найбільш кваліфікованих працівників до роботи у компанії. Ще привабливішими стають перспективи телекомунікацій у майбутньому, про що свідчить бурхливий розвиток фірм, які працюють у галузі телекомунікацій. Це і відеоконференції, і приєднання до Інтернет-мережі через мобільний телефон і багато інших можливостей, які прискорюють процес обміну інформацією, збагачують його можливості і, в кінцевому результаті, підвищують потенціал фірми.

Таким чином, в сучасних умовах виключно важливе значення має перебудова технічної і технологічної бази управління, що забезпечує процеси інформатизації. Однак важливо не переоцінити роль інформаційно-управлінської техніки. Вона виконує в основному забезпечуючі функції. Головні напрямки робіт з комунікцій лежать в області організаційної, соціальної, кадрової перебудови управлінської діяльності.

Оцінка значущості впливу об'єктів аналізу на загальну якість комунікацій здійснювалась за десятибальною системою шляхом ранжирування суми рангів, встановлених експертами. Найменш важливому чиннику надамо 1 бал, найбільш важливому – 10 балів. Узагальнені результати оцінки значущості впливу окремих об'єктів на якість комунікацій СТ «Славсант» представлено в табл. 1. 1

Таблиця 1.1

 Оцінка значущості впливу окремих об'єктів на якість організаційних комунікацій у СТ «Славсант»,

Об’єкти деагностування	Лінійні керівники			Функціональні керівники			Фахівці
	Сума рангів	Місця	Вагомість	Сума рангів	Місця	Вагомість	Сума рангів	Місця	Вагомість
Відповідність організаційних комунікацій  місіі, стратегіі та сучасному стану  компанії	27	5	0,17	28	4	0,18	163	5	0,16
Оптим. шляху проход. інформації	28	4	0,18	26	5	0,16	174	4	0,17
Швидкість передачі інформації	31	3	0,19	33	3	0,21	209	3	0,21
Ефективність зворотного зв’язку	35	2	0,22	34	2	0,21	215	2	0,22
Якість інформаційного забеспеченняч	39	1	0,24	39	1	0,24	239	1	0,24
Сума	160		1,0	160		1,0	1000		1,00

Результати експертної оцінки свідчать, що думки респондентів за сумами рангів щодо місця об'єктів діагностування майже збігаються: найбільше впливатиме на якість комунікацій якість інформаційного забезпчення (1 місце), ефективність зворотного зв'язку (2 місце), швидкість передачі інформації (3 місце). Четверте місце, на думку лінійних керівників і фахівців, належить оптимальності шляху проходження інформації (вагомість впливу 0,17–0,18), п'яте – відповідності організаційних комунікацій місії, стратегії та сучасному стану компанії (вагомість впливу 0,16–0,17).

Для формування узагальнюючого показників якості комунікацій було проведено анкетування лінійних, функціональних керівників і окремих фахівців СТ «Славсант». Форма анкети включала 26 питань у розрізі об'єктів оцінки. Узагальнені результати анкетування представлені у табл. 1.1

Таблиця 1.2

Узагальнені результати анкетування

Об’єкти деагностування	Експерти							Середнє значення
	Лінійні керівники	Функціон. керівники	Фахівці відділів
			Постачання	Збуту	Марке- тингу	Планов.- Економ.	Бугалтер.
Відповідність організаційних комунікацій місіі, стратегіі та сучасному стану компанії	3,688	4,125	3,450	4,250	3,850	3,850	4,600	3,973
Оптим. шляху проход. інформації	4,350	4,000	3,880	3,920	3,400	3,520	4,040	3,873
Швидкість передачі інформації	4,750	4,167	4,067	4,267	4,133	3,600	4,400	4,196
Ефективність зворотного зв’язку	4,167	4,083	3,800	4,133	4,200	4,067	4,333	4,112
Якість інформаційного забеспеченняч	4,350	4,400	3,840	4,400	4,060	3,920	4,120	4,159
Середнє значення	4,261	4,196	3,801	4,095	3,891	3,826	4,299	4,05

 

За результатами аналізу  табл. 1.2 можна зробити висновок, що жоден з

об'єктів оцінки не отримав  максимальну кількість балів(5), що свідчить про проблеми в організації та ефективності дії комунікацій. Найбільш високі бали за результатами анкетування респондентів отримали об'єкти: швидкість передачі інформації (4,196 балів), якість інформаційного забезпечення (4,159 балів) та ефективність зворотного зв'язку (4,112 балів). Найменшу кількість балів отримав об'єкт оптимальності шляху проходження інформації (3,873 балів), на який вплинули низькі показники фахівців відділу постачання (3,88), збуту (3,92), маркетингу (3,40) і планово-економічного відділу (3,52).

Керівництву насамперед слід звернути увагу саме на комунікаційно-інформаційне забезпечення цих відділів.

На підставі отриманих в табл. 1.1 даних складемо модель узагальнюючого показника якості комунікацій (Яа), яка має такий вигляд:

                (1.1)

де:

 Яа – якість організаційних комунікацій, розрахована на підставі анкетування експертів;

 D – вагомість впливу об'єкта оцінки на якість організаційних

комунікацій (табл. 1.1);

А – оцінка експертами об'єктів якості комунікацій (табл. 1.2);

і – кількість об'єктів оцінки.

Розрахунок моделі узагальнюючого показника якості комунікацій занесемо до таблиці 1.3

Таблиця 1.3

Результати обчислення

Експерти	Модель узагальнюючог показника  якості комунікацій
	Алгоритм розрахунку	Значення
Лінійні керівники	Яа = 0,18 * 3,688 + 0,16 * 4,350 + 0,21*4,750 + 0,21 * 4,167 + 0,24 * 4,350	4,28
Функц. керівники	Яа = 0,17 * 4,125 + 0,18 * 4,000 + 0,19 * 4,167 + 0,22 *4,083 +0,24 * 4,072	4,17
Фахівці	Яа = 0,16 * 4,000 + 0,17 * 3,752 + 0,21 * 4,093 + 0,22 * 4,107 + 0,24 4,072	4,02
Загальна середня оцінка		4,16

 

Результати розрахунку узагальнюючого показника якості комунікацій СТ «Славсант» на підставі анкетування експертів дозволяють зробити висновки, що загальний показник якості на підприємстві складає 4,16 балів. Спостерігається в цілому схожість думок респондентів: значення Яа варіюється від 4,02 до 4,17. Однак оцінка окремих фахівців є нижчою, ніж керівників, що свідчить про слабкість вертикальних зв'язків компанії. Отже, існує пряма залежність між рівнем керованості та показником оцінки якості комунікацій: чим вище ланка управління – тим вища її оцінка якості комунікацій.

 

2. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ  ДАЯЛЬНОСТІ СПІЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА  «Славсант»

2.1 Система управління  зовнішньоекономічною діяльністю

 

Для успішної експортної діяльності фірмі необхідно створити спеціальний  відділ, що займався б зовнішньоекономічними  операціями. Створення таких зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:

- частка експорту велика  в загальному обігу; 

- зовнішньоторговельні операції  здійснюються регулярно; 

- випускається продукція  з високим рівнем конкурентоспроможності, бажано унікальна за своїми властивостями;

- невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;

- продукція не потребує  серйозної адаптації до закордонних  розумів використання;

- на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.

На кожному підприємстві експортні операції виконують спеціалізовані підрозділи. У залежності від розміру підприємства і рівня його інтернаціоналізації можливі наступні формі організації експортної служби:

- відділ збуту - використовується  підприємством, якщо обсяг його зовнішньоторговельних операцій незначний і основна частина продукції реалізується на внутрішньому ринку;

- експортний відділ - створюється  при збільшенні обсягу експортних  операцій;

- відділення закордонних  операцій – створюється закордоном  і підпорядковує усі відділення у даній країні;

- центральна контора - створюється дочірня експортна  фірма; 

- спільні збутові компанії;

Але незалежно від форми  організації головною метою роботи експортної служби є експорт конкурентоспроможної продукції, що досягається шляхом виконання  наступних функцій:

- збір на підприємстві інформації про продукцію, підготовленої і планованої на експорт;

- складання калькуляції  цін на експортну продукцію; 

- підготовка рекламних матеріалів;

- аналіз інформації про  експорт за попередні періоди; 

- аналіз відгуків про  товари в кінцевих споживачів;

- складання попереднього  списку потенційних споживачів;

- переписування з питань  висновку контракту; 

- переговори за контрактом  і його висновок;

- пророблення і висновок  угод з посередниками; 

- забезпечення упакування  і транспортування;