Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом

обучения управляющих? Эти  вопросы начали задавать  себе не сегодня, хотя, как

ни странно, и сейчас они  остаются столь же актуальными, как  и в конце 60-х

годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум  менеджмента.

В школах бизнеса и университетах  сформировалось два крупных направления.

Первое было ориентировано  на расчеты, оно видело в количественных методах

управления предприятием, направленных на получение оптимальных  объемов

прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров

укрепило эти представления. Управляющие информационные системы  могут

обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать  о

вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это

направление актуально и  сейчас.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а  в людях, труд,

которых лежит в основе всех результатов. Ее представители  считают важным

разгадать загадки того или  иного поведения людей в рамках организации и

выявить, когда и при  каких условиях люди работают наиболее эффективно или,

наоборот, что отвращает  их от работы и вызывает апатию. Центральным  понятием

стала мотивация. Такой позиции  придерживаются представители уже  знакомой нам

«поведенческой школы».

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до

сих пор оказывает очень  серьезное влияние на процесс  обучения управляющих.

Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке»  менеджмента.

Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет  иметь правильную

ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Блейк  и его

сотрудница Джейн Мутон  уже давно, до получивших сегодня  признания идей

«гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом

поле» между производством  и человеком. Первая силовая линия  ведет к

максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных  формах

товаров и услуг. Постоянными  целями здесь, в частности, являются максимально

высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. если при  этом

пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников,

то это может привести к плачевным результатам.

Вторая силовая линия  направлена на человека. Она направлена на то, чтобы

условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель. Между  этими

двумя линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некоторое

поле, как это показано на рисунке.

    

Внимание к человеку 9 1.9         9.9 

 

 

8           

 

 

7           

 

 

6           

 

 

5     5.5      

 

 

4           

 

 

3           

 

 

2           

 

 

1 1.1         1.9 

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9  

 

Внимание к производству

 

 

 

1.1   Минимальное внимание  к результатам производства и  человеку.

1.9 Заинтересованное внимание  к человеческим нуждам создает  дружественную

атмосферу и соответствующий  темп производства.

5.5 Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой,

склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического

взгляда.

9.1 Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.

9.9 Высокие результаты  получают заинтересованные сотрудники, преследующие

общую цель.

Управляющий типа 9.1  - плохой руководитель. Его противоположность  –

руководитель ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления

ставит на первое место  человеческие отношения, производительность оказывается

на втором плане. Девизом  становится утверждение, что и на предприятии надо

оставаться «человеком». Не упускается возможность просто попить кофе,

поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то

груз перекладывается  на других. Руководитель типа 1.9 также  оказывается

неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять  созданную

им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос.

Конфликты, насильственно  подавляемые руководителем 9.1, оказываются  под

сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную, им гармонию всех

со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными  и теряют

интерес к творчеству.

Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому  положению,

стремятся к надежному  среднему уровню, их удовлетворяет  и средний результат.

Их девиз: «Не хватать  звезд с небес». Не слишком высокого они мнения и об

успехах «гуманизации». Волшебная формула – компромисс. 50% от возможного при

половинной заинтересованности в труде – оценка результатов  такого управления.

Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся  – ни к

производственным результатам, ни к установлению гуманных условий

производства. Возможно ли, чтобы  такие люди занимали руководящие  должности?

Вряд ли. Подобное отношение  можно встретить со стороны обычных  сотрудников:

работать так, чтобы быть не уволенными и не заботиться ни о  ком и ни о чем.

Стиль управления 9.9 состоит  в умении так построить работу, чтобы сотрудники

видели в ней возможности  самореализации и подтверждения  собственно

значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия  работы, позволяющие

им наилучшим образом  использовать свои возможности, то идеал  позиции 9.9

кажется не таким уж несостоятельным.

Менеджмент можно рассматривать  как процесс управления в условиях многообразия

различных обстоятельств  и интенсивного воздействия на объект управления

факторов внешней среды.

Управление производительностью  – составная часть управления промышленным

производством. Также как  и управления вообще на научную основу впервые

поставлено Тейлором, который  «упорно настаивал на необходимости  точнейшего

определения того предела  скорости при котором работа может в нормальных

условиях не замедляться, . не причиняя рабочему никакого вреда». Подход

предложенный Тейлором, позволял не только достаточно, но и существенно ее

повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же как и работа

оборудования.

Какая же результативность может  быть достигнута исполнителем? Роберт И.

Нолан, президент одноименной компании, предлагает следующую градацию

показателей производительности.

    

 

 

 

 

50% - ная производительность – обычный уровень производительности, когда не

принимают серьезных мер  для ее повышения. Диапазон 40-60% (т.е. 50% - ный

уровень) не означает, что  люди работают половину рабочего времени. 50% - ная

производительность означает, что исполнители за все предусмотренное  время

выполняют лишь половину регламентированной работы.

70% - ная производительность – тот уровень, который может быть принят за

минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью  для фирмы

невыгодна.

100% - ная производительность – взята за точку отсчета. Данный уровень

производительности может  обеспечить средний работник при соответствующей

квалификации без чрезмерного  напряжения сил.

Вовсе не все работники  способны обеспечить 100%- ную производительность.

Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель,

имеющий определенный стаж работы, является уровень 85%.

120% - ная производительность – тот уровень, на который ориентирует система

материального поощрения. «средний» работник может работать на таком уровне с

существенным напряжением  своих сил. Поэтому работа с такой

производительностью должна быть соответствующим образом стимулирована.

135% - ная производительность – может быть достигнута при максимальном

напряжении сил и лишь очень хорошими мастерами. Для выполнения таких норм

нужны соответствующие способности.

Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и

варьируется от отрасли, зависит  от типа производства, вида работ и  т.д.,

однако соотношение 1:3 в  целом остается неизменным.

Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать. Труд

исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит

непрерывного характера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют

разнородные задачи.

При выборе способов стимулирования желательно учитывать положения  теории

Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процессе действуют

не только стимуляторы, по антистимуляторы, которые связаны практически со

всем спектром производственных факторов т.е. и со стратегией компании, и с

действующими способами  контроля, и с системой зарплаты.

Между тем возможности  работников не всегда соответствуют  возложенным на них

функциям.

    

 

 

 

    

     До внедрения  стимулирующих систем

 

 

 

Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой  или, что

чаще встречается, его  перестает удовлетворять роль «винтика»  в гигантской

машине производства, когда  машинистка зевает в промежутках  между заданиями,

отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило, прибавка к

зарплате производительность труда существенно не повышает.

        

После внедрения  стимулирующихсистем

 

 

 

 

 

    

200

 

 

 

    

150

 

 

 

    

100

 

 

 

    

50

 

 

 

    

0

 

 

 

    

    

 

 

 

                      После внедрения стимулирующим систем                     

    

Уровень результативности %

 

 

 

Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирования.

То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является

давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо

подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными

методами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменение

методов оплаты труда, участие  в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в

этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть основную

движущую силу в деятельности человека – мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулирование

изобретательской деятельности.

Понимание результатов изобретательской деятельности несколько сложнее

математического определения  ее отдачи, что и обуславливает  соответствующие

сложности расчета полезного  эффекта и как сопутствующего явление выделение

доли, причитающейся автором, немаловажно с точки зрения вопросов мотивации.

Дополнительные трудности, возникающие с определением величины материального

вознаграждения, могут быть иллюстрированы следующим примером. Две творческие

группы, работали над одной  и той же технической проблемой, получили сходные

научные решения, внедрение  в производство которых дает, однако несколько

различный прямой экономический  эффект: 1000000 руб. 1200000 руб.

Если первая группа получила результат одновременно или чуть позднее другой,

то она материального  вознаграждения как доли от прямого экономического

эффекта не имеет.

Однако, если ее результат и принят к внедрению в производственную

деятельность чуть раньше второй, то ей вероятно, должна причитаться

соответствующая доля от 1000000 руб., следовательно, результат работы второй

группы может быть оплачен  лишь в 200000 руб. и адекватным способом оплачен.

Здесь, однако, встает вопрос о характере взаимоотношений  между научными

коллективами, занимающимися  разработкой сходных проблем. Ввиду  этого, прежде

чем перейти к ведущему для менеджера вопросу о стимулировании, необходимо

оговорить сложность со стоимостью изобретения. Однако стоимостная величина

идеи будет являться лишь частью полезного эффекта, определяемым прямым

экономическим ростом. И все  же, в современных условиях эффект от нововведения

нельзя измерить только снижением  издержек, прямого эффекта может  и не быть,

но компания будет вести  исследования и вкладывать средства, если изобретение

позволит удержать или  расширить свой сегмент рынка. В  силу этих причин размер

вознаграждения за изобретение  должен определяться как интегральный

показатель, зависящий от трех факторов: величины эффекта, эффективности

разработки и ценности изобретения.

Подобный подход к решению  проблемы применяется на фирме «Toyota». Все

возможные изобретения разбиты  на три группы: премии в размере  до 6000 йен, от

6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознаграждения

определяется соответствующим  комитетом.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное

внимание следует уделять  моральным стимулам. В своей книге  «IBM. Взгляд

изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда

важны».

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять  ни одного