Зарубежная практика организации управления социальной сферой промышленных корпораций

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

Повышение квалификации является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. В зависимости от внешних обстоятельств потребности в повышении квалификации персонала определяются разными путями с разной степенью детализации.

Можно выделить пять основных причин того, почему развитие и повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое значение.

1. Век информации — быстрые технологические изменения.
2. Изменения требований к рабочей силе.
3. Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких областях.
4. Постоянные организационные изменения.

По данным опросов, размер оплаты имеет гораздо меньшее  значение, чем принято считать. Исследователи  сделали важное наблюдение: люди хотят  интересной и увлекательной работы, хотят работать с удовольствием и гордиться результатами своего труда. Менеджеры и руководители имеют большое влияние на работу своих сотрудников и их отношение к ней. Следует больше заботиться о повышении удовлетворенности работой.

 

2. Оценка  зарубежной практики организации 

управления социальной сферой промышленных корпораций

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют «управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением  развитого общества в информационную стадию. На смену традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит неформальное направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть традиционной (американской) модели менеджмента заключается  в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах, – рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу с разделением аппарата управления по службам; решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть поведенческой (японской) модели менеджмента и организации  деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще.

Японский тип управления, являющийся результатом специфической  культуры и экономической системы, оценивается специалистами как  обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности поведенческой системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Целесообразность исследования японской модели управления вызвано  тем фактом, что в Японии управление социально-трудовыми отношениями  имеет длительную историю и является одной из приоритетных задач руководителя. Основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

 

2.1. Отличительные признаки  управления социальной

сферой в Японии

Рассмотрим отличительные  признаки японской системы управления применительно к сфере социально-трудовых отношений.

Система пожизненного найма. Пожизненный найм – это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет  могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55–60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения.

Система «пожизненного  найма» существует в основном в крупных  компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Подобная система найма  имеет свои положительные и отрицательные  стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести  определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели. Имеются  и психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

К недостаткам «пожизненного  найма» предприниматели относят  следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Система оплаты и служебного продвижения «по  старшинству». Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы.

Данную систему можно  охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя в общих  чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.  Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

В целом японское управление отличает особый акцент на улучшение  социальных отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Выводы, которые можно  сделать, рассматривая японскую систему  управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;
• создание  обстановки, обеспечивающей групповое принятие решений, способствующей тому, что все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

Таким образом, «японская  модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и развитых методов управления на основе признания приоритета человеческих ресурсов над другими в организации.

 

 

 

Заключение

Управление социальным развитием организации как отрасль  научного знания и учебная дисциплина имеет свой понятийный аппарат, служащий для обозначения круга явлений, составляющих предмет дисциплины. Уточнение значений понятий позволяет выявить их соотношение: управление социальным развитием организации является одним из направлений деятельности по управлению персоналом, которое, в свою очередь, является частью более широкого понятия – социального управления. Социальные отношения являются ядром всего круга понятий дисциплины.

Научно-технический прогресс обусловил развитие управленческой теории и практики. В зависимости от национально-культурных традиций в разных странах складываются различные модели управления. В настоящее время наиболее изучены американская, японская, западноевропейская модели, отличающиеся принципами и подходами к решению кадровых и социальных проблем. Вместе с тем, наблюдается их взаимодополнение и взаимопроникновение в управленческую практику.

 

Список использованной литературы

1. Афонин Ю. А. Социальный менеджмент: Учебник. М., 2004.

2. Аакер, Дэвид А. Стратегическое рыночное управление М., 2007.

3. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М., 2007.

4. Н.Н. Богдан М.Г.  Масилова Управление социальным  развитием организации: теория и практика: Учебное пособие. Владивосток. 2009.

5. К.В. Борисов. Управление социальным развитием организации: Конспект лекций. 2011.

5. Дятлов А. Н. Общий менеджмент. М., 2007.

6. Ларионов И. К. Социальная теория. Общие основы и особенности Рос-

сии. М., 2001.

7. Менеджмент и маркетинг в социальной сфере: Учебное пособие. СПб.,

2003.

8. Основы современного социального управления. Теория и методология /

Под ред. В. Н. Иванова. М., 2000.