Задачи управления предприятием

Напомним, кстати, что в  общем случае на предприятии можно  выделить как минимум три вида учета:

оперативный учет – обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для  остальных видов учета;

управленческий учет –  направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и  принятия решений;

бухгалтерский учет – обеспечивает получение необходимой бухгалтерской  отчетности;

Особенностью решения  задач управления на средних и  крупных предприятиях является необходимость  использования в качестве одной  из основ для принятия решений  данных управленческого учета.

Управленческий учет представляет собой систему сбора, обработки  и предоставления информации высшему  менеджменту для принятия последним  различных управленческих решений. В этом его главное отличие  от традиционного финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей – кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской отчетности все в меньшей степени отвечает современным требованиям к полноте, достоверности, оперативности информации, необходимой руководству предприятия. Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга – концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния - принятие управленческих решений – составление плана реализации принятых решений – контроль реализации плана – анализ нового текущего состояния (сравните с «петлей управления», рассмотренной выше).

Отметим, что для предприятий  особенно важна комплексность при  решении выделенных видов задач  управления.

 

3. Принципы формализации  процесса управления

 

В настоящее время в  России резко возрос интерес к  общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей до сих  пор поставит в тупик вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов.

Вполне возможно, что и  вы, уважаемый читатель уже ощутили  сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Как раз в этот момент четко  проявляется необходимость иметь  перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все  механизмы и принципы взаимосвязи  различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования  различных областей деятельности можно  достаточно эффективно анализировать  «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.

Отметим, что совершенно не обязательно каждый раз самим  придумывать решения для этих, ставших уже стандартными, задач. В настоящее время при необходимости  анализа того или иного процесса управления (от системы проектирования космического корабля или подводной  лодки до процесса подготовки делового документа) можно использовать проверенные  и обкатанные методы.

К этим методам относятся, в частности, формализованные способы  описания процесса управления (для  того, чтобы оптимизировать, нужно  знать, что оптимизировать) и концепции  построения эффективной системы  управления, которые мы рассмотрим в следующем разделе.

 

4. Решение современных  задач управления предприятием

 

Каково же состояние систем управления на среднестатистических предприятиях и какие задачи являются для них  наиболее актуальными?

Наиболее методически  проработанной подсистемой управления является управление материальными  ресурсами предприятия. На ряде машиностроительных предприятий система управления материальными ресурсами автоматизировалась достаточно давно (80-е - середина 90-х  гг.). Решены задачи хранения конструкторского состава изделий, расчета общей  потребности предприятия в материальных ресурсах. Основными проблемами в  данной области являются следующие:

автоматизация данной подсистемы проводилась «кусочно», неинтегрированно с другими подсистемами,

при автоматизации использовались устаревшие на данный момент технологии, что привело к большой трудоемкости поддержки информационной системы  и зависимости предприятия от ее разработчиков.

Управление производственными  мощностями производится только на основании  личного опыта производственных управленцев (директоров по производству и руководителей подразделений). Только они и только примерно (человек  не может держать в голове столько  информации!) могут сказать, справится  ли предприятие с выполнением  производственного плана, можно  ли взять дополнительный заказ от клиентов, необходимо заказать дополнительную оснастку или можно обойтись имеющейся, нужно расширить штат производственных рабочих или провести сокращение и т.д. О расчетах потерь предприятия  на том, что своевременно не заказано (или взято в аренду) дополнительное оборудование и в срок не выполнен заказ, речи даже и не идет.

Примерно такая же ситуация складывается в области управления операциями - контролем прохождения  изделиями технологических переделов, потребления материалов и выпуска  полуфабрикатов и готовой продукции  после выполнения производственных операций. В лучшем случае, управленческие данные собираются и обрабатываются в виде файлов Excel.

В области управления себестоимостью достаточно полно рассчитывается плановая себестоимость: материальные затраты  планируются исходя из конструкторского состава изделий и плановой цены сырья, прочие затраты рассчитываются по нормам. При фактическом же расчете  себестоимости используется как  правило «котловой» метод. При этом методе фактические прочие расходы  распределяются только на готовую продукцию  пропорционально фактической - если она рассчитывается - или плановой себестоимости материалов, израсходованных  на ее изготовление. Причина этого - большая трудоемкость операций, связанных  с учетом фактических затрат и  их отнесением на всю номенклатуру выпускаемой продукции и полуфабрикатов (а она даже на среднем предприятии  может составлять сотни и тысячи наименований). Следствием такой ситуации является то, что предприятие не может сказать, сколько стоит  производство конкретной детали (может  быть, ее намного выгоднее закупать на стороне?), насколько рентабельно  производство тех или иных видов  продукции.

Для ведения и контроля взаиморасчетов, как правило, используются отдельные несложные программные  средства, данные которых неинтегрированы  или слабо интегрированы с  другими подсистемами.

Бюджетирование - планирование и контроль финансирования деятельности предприятия и его подразделений - также в основном ведется (если ведется) в виде таблиц Excel. Это приводит к трудностям при агрегировании  и анализе информации. Особенно остро  данная проблема стоит для предприятий, которые ведут несколько видов  деятельности и открывают новые инвестиционные проекты - им необходимо вести анализ финансовых потоков как в целом, так и детализированно. Задача бюджетирования усложняется еще и тем, что подсистема управления себестоимостью «живет» отдельно от бюджетной, хотя они должны быть очень тесно взаимосвязаны.

Область управления отношениями  с клиентами - самая проблемная. Очень  немногие предприятия могут обеспечить индивидуальный подход к клиенту - проектирование продукции на заказ, прогнозирование  его потребностей, оперативную реакцию  на его запрос (например, «отгрузить продукцию 20-го марта и ни днем позже!»). В случае, когда предприятие не является монополистом, это может  привести к потере клиентов - они  просто уйдут к тому поставщику, который выполнит их запрос. Последствия  очевидны.

Таким образом, можно выделить следующие общие проблемы систем управления производственными предприятиями:

несогласованность и недостоверность  данных в различных подсистемах,

недостаточность данных для  принятия управленческих решений,

существенные пробелы  в прогнозировании состояния  внешней и внутренней среды предприятия,

большое количество ручных операций и неоперативность предоставления информации руководству.

Подобные проблемы могут  быть в большой степени решены при внедрении на предприятии  интегрированной информационной системы, построенной в соответствии с  современными методиками управления. Понимание этого руководителями предприятий и приводит к увеличению спроса на программные продукты такого класса.

В настоящий момент на российском рынке предлагаются такие известные  информационные системы как Navision Attain и Navision Axapta. Почему мы отмечаем именно их?

Системы Navision Attain и Navision Axapta относятся к среднему классу - они  достаточно просты в использовании, стоят существенно дешевле, чем R/3 или Oracle, быстрее настраиваются и  внедряются. В то же время они  предоставляют предприятию мощные функциональные возможности, использование  которых в полной мере позволит руководству  решить большинство стоящих перед  ним задач.

Какие же управленческие возможности  предоставляют пользователю системы Navision Attain и Navision Axapta?

Прежде всего, необходимо отметить, что данные системы были разработаны с использованием методологии ERP (Enterprise Resources Management), которая описывает  нормативные процессы управления предприятием, принятые за рубежом. Поэтому в них  охвачен практически весь цикл управления производственным предприятием и решены задачи интегрированности, взаимосвязи  информации в различных подсистемах  управления.

 

5. «Задачи менеджмента  в XXI веке»

 

Автор книги "Задачи менеджмента  в XXI веке" Питер Фердинанд Друкер – крупнейший современный исследователь  менеджмента, один из основателей эмпирической школы. П. Ф. Друкер родился в 1909 г. в  Вене, юридическое образование (гражданское  и международное право) получил  в Германии (Франкфуртский Университет), там же получил ученую степень  доктора юридических наук. В 1937 г. эмигрировал из Германии в США. Был  профессором общественных наук в  Беннингтонском колледже, затем профессором  Высшей Калифорнийской школы бизнеса, Нью-Йоркского университета.

П. Ф. Друкер поменял множество  мест работы с тех пор, как 70 лет  назад начал свою трудовую деятельность. Преподавательскую деятельность активно  сочетал с консультационной деятельностью, являлся постоянным советником ряда корпораций США ("Дженерал Электрик", "Сирс", "Ай Би Эм").

В центре его внимания –  предпринимательская деятельность, инновации, роль менеджеров в организации, организационные цели и логика формирования организационных структур. Является одним из создателей теории управления по целям, разработчиком метода кейс-стади, инициатором сравнительного исследования культур. По его мнению, специфике  культуры соответствует особая формула  успеха в бизнесе. Известен также  как критик ряда положений школы  человеческих отношений, называющий их концепции "психологическим деспотизмом", и исследователь наследия классической школы.

Согласно его концепции, общество – это глобальная организация, причем нынешняя стадия его развития обусловлена доминированием торговых отношений и определяется как "глобальный торговый центр".

Ему принадлежат ряд известных  и широко используемых принципов  и положений, например: определение  менеджмента "как проблемной инициативы", а менеджера "как динамичного  элемента любого общества". С его  именем связаны тезисы: "децентрализация  управления – способ упорядочения крупной организации", "оптимизация  частных функций организации  не ведет к оптимизации целого".

В рамках теории управления по целям деятельность по формированию и установлению системы целей  и работы с ними рассматривается  как главная задача менеджера, а  система целей – как фактор, влияющий на структуру организации  и обеспечивающий ее эффективное  функционирование и долгосрочное развитие.

П. Ф. Друкер рассматривает  управление по целям как необходимый  элемент деятельности менеджеров в  деловой организации и считает, что их основными функциями являются формирование целей и соотнесение  с общими целями. Основываясь на представлении о деловой организации  как о системе, имеющей множество  потребностей, Друкер полагает, что  менеджеры должны обязательно учитывать  и отражать в формируемой на разных уровнях организации системе  целей.

П. Ф. Друкер связывает возникновение  системы целей с многообразием  задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием  потребностей различных социальных групп как внутри, так и вне  организации, заинтересованных в ее деятельности. Он формирует два тезиса:

Менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель.

Работа по усовершенствованию системы целей и с системой целей необходима любым деловым  организациям, поскольку их выживание  и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных потребностей социальных групп.

Исходя из этого, П. Ф. Друкер формирует примерный перечень целей  организации, связанных:

с определением типа (типов) рынков, на котором она должна работать;

с установлением типа продукта, выпускаемого на данный рынок;

с определением уровня планируемой  прибыли;

с установлением типа и  источника необходимых ресурсов;

с отношением к нововведениям  и допустимому риску;

с удовлетворением потребностей персонала;

с обеспечением общественного  признания ее деятельности в более  широком социуме;

с развитием менеджмента  как главного фактора организационного развития.

В рамках данной концепции  работа с целями необходима для повышения  эффективности деятельности и разработки долгосрочных стратегий развития организации. Содержание этой работы может быть сведено к выбору перечня целей, расстановке приоритетов в системе  целей, "уравновешиванию" и "жонглированию" целями. Наконец, именно с соотнесениями  реальных результатов с планируемыми (на основе созданной системы целей), а также с соотнесением целей  между собой связывается оценка эффективности деятельности организации.