Японская модель менеджмента

     Система  принятия решений, которая носит название «рингисэй», обеспечивает углубленную проработку и согласование решений. Процесс принятия решений начинается с подготовки проекта решения, который согласовывается с рабочими предприятия, руководителями всех уровней и подразделений и попадают на утверждение к топ-менеджерам. При возникновении несогласия на каком-то уровне, собирается собрание руководителей, соответствующего ранга, носящее консультативный характер. Цель собрания – устранить разногласия.

     Система  имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

     Поэтому  происходит постепенное сокращение  сферы влияния метода принятия  решений «рингисэй». Это связано  с рядом причин, - в том числе  с широким распространением планирования  и методов разработки бюджета  в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». 

 

1.3.«Японизация»  в менеджменте американских и  западноевропейских  фирм Сравнение с Англо-Американской моделью

  Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров, а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных  корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел.

По сравнению  с рынками капитала других стран, в частности Японии, в США существуют самые жесткие правила по раскрытию  информации, и действует четкая система  взаимоотношений между акционерами. Как уже говорилось выше, это имеет  прямое отношение к размеру и значению рынка ценных бумаг в экономике США и на международной арене. В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В Японии же, работник, пришедший на работу является так называемым «чистым листом» совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по верхнею.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным  работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица1 Сравнение характеристик японской и американской моделей менеджмента

Японская модель

Американская модель

Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса Коллективная ответственность Гибкий неформальный подход к построению структуры управления Общие, неформальные процедуры контроля Групповые формы контроля Медленная оценка и продвижение Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль Стиль руководства, ориентированный на группу Ориентация управляющих на движение гармонии в группе и групповые достижения Личные, неформальные отношения с подчиненными Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) Определение размера оплаты в зависимости от других факторов 14. Долгосрочная занятость

Индивидуальный процесс принятия решений Индивидуальная ответственность Четкая формализованная структура управления Четкие формализованные процедуры контроля Индивидуальные контроль со стороны руководства Быстрая оценка и продвижение Ориентация процесс отбора на профессиональные навыки и инициативу Стиль руководства, ориентированный на индивидуума Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов Целевые, формальные рабочие отношения с подчиненными Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью Краткосрочная занятость

 

Проблемы менеджмента в России и возможность использования  японского           опыта

Переход от административно-командной  экономики к рыночной, с одной  стороны, и специфика российской системы ценностей, российского  менталитета, с другой, определили особенности российского менеджмента на современном этапе. Различные темпы перестройки основных групп субъектов хозяйствования: государства, трудовых коллективов (персонала, руководителей, менеджеров) - осложнили переходные процессы и их анализ.

Для поведения руководителей в рамках благоприятной экономики характерно: сохранение рабочих мест, минимизация потерь квалифицированных рабочих при сокращении объемов производства и его диверсификации. Но бывает у нас случаи «подсиживания», когда один человек чтобы продвинуться пытается всеми возможным способами скинуть с должности, к которой стремятся, человека, который там работает. В результате существует вероятность потери кого-то из сотрудников. Данные методы в Японии не допустимы - вот этому принципу необходимо следовать и нашим людям. японский менеджмент

В рамках рациональной экономики  это жесткое распределение ресурсов внутри предприятия: борьба за рынки  сбыта, укрепление своих позиций  на рынке, проведение новой финансовой политики и изменение внутренней организации, - при усилении роли финансового капитала над производственным и человеческим.

Плохое качество продукции, вот еще одна из наших проблем, которая не позволяет по большому счету выходить нам на мировой  рынок. Весь наш экспорт состоит  только из сырья, по причине большого его наличия. Но оно то со временем заканчивается. А товаров, свободно конкурирующих на мировом рынке, по-прежнему, нет. Так вот опыт необходимо перенимать в части качества продукции. Контроль за которым в Японии отработан от и до.

Российские менеджеры  в начале переходного периода  ориентировались на управление с  позиций рационального использования  всех внутренних ресурсов и опирались  на работников - собственников этого  предприятия (владельцев крупных пакетов  акций).

Таким образом, российский опыт переходной к рынку экономики внесли особенности реформирования управления. Это переход к рациональной экономике, где завоевание позиций на рынке представляется более высокой ценностью для менеджеров, чем максимизация числа сохранения рабочих мест, диверсификация производства взамен массового производства изделий, которые умели выпускать. Прослеживается расширение открытости в управлении предприятиями. При этом открытость обеспечивается не столько за счет утери власти менеджерами, сколько за счет уменьшения влияния рабочих. Более того, менеджмент ряда предприятий готов добровольно поделиться властью и ведет активный поиск внешних инвесторов, в том числе и зарубежных, но это следующая ступень эволюции.

Таким образом, менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров (тех которые заданы мировыми лидерами в области менеджмента Япония и Америка) на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками, которые основаны на зарубежном опыте и не малый вклад в это вносит Японская школа менеджмента. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя.

Современный мир  многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях перестройки и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.Анализ трудовых ресурсов

2.1. Анализ состава и структуры трудовых ресурсов

  В практической части курсовой работы необходимо провести анализ трудовых ресурсов по категориям  работников, по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы. Изучение трудовых ресурсов также включает анализ движения кадров на предприятии в динамике за ряд лет

Таблица 2.1 Анализ Контингента по категориям работников

Показатели	2008 год	2009 год	Удельный вес, %
			2008 год	2009 год
Контингент (всего, чел.)	353	352	100	100
Руководители	14	14	4	4
Специалисты	68	70	19	20
Служащие	87	89	25	25
Рабочие	190	179	54	51