Японская модель менеджмента

 

                                      Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………………3

1. Сущность японской модели менеджмента.………………………………………….5
1. Предпосылки формирования японской модели менеджмента.………..5
2. Характеристика японской модели менеджмента.………………………………7
3. «Японизация» в менеджменте американских и западноевропейских фирм.……………………………………………………………………………………………………..19
2. Анализ трудовых ресурсов……………………………………………………………………..27

 2.1.Анализ состава и структуры трудовых ресурсов…………………………….27

 2.2.Анализ показателей движения кадров………………………………………………36

Заключение.……………………………………………………………………………………………………40

Список литературы……………………………………………………………………………………….42

 

 

 

 

 

 

 

             Введение

В самом общем  смысле мы понимаем под термином «менеджмент» управление в условиях рынка. Но почему же так важно изучать управленческую науку и детально останавливаться на такой ее конкретной концепции как модель японского менеджмента? Прежде всего стоит отметить, что знание и правильное осмысление отдельных концепции способствуют лучшему пониманию современного состояния науки , а также появлению и формированию новых идей. Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем.

Японская модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников во многих странах мира и вызывает всесторонний интерес, как модель государства, сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок. За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Актуальность  курсовой работы в том, что японские методы управления в корне отличны  от европейских и американских. Это  не означает, что японцы управляют более эффективно. Скорее что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Предметом исследования японской модели менеджмента является принципы японского управления, система управленческого контроля, система управления качеством, управление трудовыми ресурсами.

 Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа  характеристики японского стиля управления персоналом.

Задачи курсовой работы: 
 
- проанализировать основные принципы Японского менеджмента; 
 
- исследовать управление качеством в системе менеджмента Японии; 
 
- рассмотреть особенности Японского менеджмента; 
 
- сделать сравнительную характеристику Японского и Российского.

 

-провести анализ  трудовых ресурсов по категориям  работников, по полу, по возрасту, по уровню образования и стажу  работы, а также анализ движения  кадров на предприятии в динамике  за ряд лет.

      

 

 

 

 

 

 

     

  1.Сущность японской модели менеджмента

1.1.Исторические предпосылки формирования японской системы менеджмента

Возникновение азиатской модели менеджмента произошло  после второй мировой войны. Это  не значит, что до 1945 года менеджмента  не было, но в виде модели, то есть в  виде оформленной, стройной системы японский менеджмент стал существовать только после войны.

 Необходимость эффективного управления появилась в Японии в условиях послевоенной разрухи (после второй мировой войны). Необходимо было восстанавливать социальный, экономический и политический уклад жизни страны.

Под влиянием американской оккупационной администрации будущие  японские менеджеры познакомились  с американской идеологией и методами управления бизнесом. Однако при этом западная модель при ее использовании  в чистом виде в странах Азии показала не только свою неэффективность, но и нежизнеспособность. В ответ на данное явление и возникла ещё одна необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, позднее названной азиатской. С этого момента и началось развитие японской модели, которое проходило с учётом специфики менталитета нации, и её традиций.     

Исторически основным продуктом питания японцев был  рис. Для его выращивания необходимы сооружения, техническое обслуживание и ремонт ирригационной системы, требующие немалое количество рабочих рук. Кроме того, посадка и сбор риса могут эффективно осуществляться только при кооперации двадцати или более человек. Одна семья, без чужой помощи, не может произвести столько риса, сколько необходимо, чтобы обеспечить свои жизненные потребности.  Десять же семей, работая сообща, могут даже получить излишки. Поэтому японцы, чтобы выжить, были обречены вырабатывать и сохранять привычку трудиться в содружестве, сообща, преодолевая силы, вызывающие разногласия и предотвращая распад группы.

Кроме того, Япония – государство, расположенное на цепи выступающих на поверхность  океана подводных вулканов. Равнинной, пригодной для сельского хозяйства, территории, мало, поэтому используется каждый квадратный метр пахотной земли террасообразных склонов холмов. В целях экономии земли дома строятся небольшими, располагаются близко друг к другу.

Япония также  часто страдает от стихийных бедствий (землетрясений, тропических циклонов). Поэтому по традиции дома строятся из легкого строительного материала, чтобы их можно было легко восстановить и избежать гибели людей  в случае их разрушения.

В феодальной Японии создавались условия, препятствующие миграции людей даже в рамках страны (запрет переселений из одной деревни в другую, отсутствие мостов через реки и ручьи вплоть до конца ХХ века).

Все названные  факторы сформировали определенный стиль жизни японцев и государства  с однородным населением, единым языком, историей, культурой и религией. В течение веков и жизни поколений люди жили в одной и той же деревне, рядом с одними и теми же соседями. Живя в тесной близости друг от друга и в условиях, которые не давали возможности уединяться, японцы выжили благодаря способности трудиться сообща и в согласии. Именно эти социальные ориентиры и ценности составили основу модели управления японскими фирмами.

В послевоенный период перемены в японской модели управления были связаны с освоением методов американского менеджмента: способов и норм финансового контроля, методов финансовых ревизий, принципов стратегического контроля качества, внутрифирменного планирования.

Таким образом, японская система управления развивалась, во-первых, как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны, во-вторых, вследствие американской оккупации, в-третьих, под влиянием местных традиций.

Даже сейчас японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям. Это способствует установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

 

  1.2.Характеристика японской модели

Итак, модель управления японскими компаниями основана на коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм; постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице; неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным.

В качестве самой важной черты японской модели управления называют систему пожизненного найма. Она применяется далеко не во всех фирмах, ибо не все фирмы могут добиться той стабильности положения, которое необходимо для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Содержание ее заключается в том, что крупная фирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает высшие или средние учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы. Лицо, проработавшее в одной компании 5 или 20 лет, как правило, не принимается на работу другой подобной компанией. Другая компания даже не будет рассматривать такую кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда - с высоким уровнем заработной платы. Достигнув 55-летнего возраста, все работники, кроме немногих высших управляющих, должны выходить на пенсию. Компания выплачивает им большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Одновременно компания направляет пенсионера (при его желании) на работу на второстепенную фирму (сателлит), сотрудничающую с основной компанией. Подобная привилегия не распространяется на работника фирмы - сателлита, где отсутствует система пожизненного найма. На крупных фирмах применяется также система премиальных, выплачиваемых два раза в год, в виде крупной денежной суммы. При этом все получают одинаковую долю своей заработной платы. Сумма не зависит от деятельности работника, а только от деятельности фирмы.

Работа новобранцев  крупной японской фирмы первый раз оценивается через 10 лет. До этого ни один человек не может быть повышен в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы и удваивается через каждые 15 лет, независимо от выполняемой работы. Подобная система способствует формированию климата доверия, ликвидации нездорового соперничества между работниками.

Характерной чертой японских компаний является также динамика карьеры каждого сотрудника (карьера неспециализированных кадров).

В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей и четко определенными профессионально - квалификационными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет никакого значения для карьеры работника.

Например, инженер-электрик может  пройти путь от проектировки схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах в различных подразделениях, а все управляющие должны освоить различные области деятельности.

Каждый работник, поступивший на фирму, должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер и т.п.), постепенно переходя из подразделения вподразделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему определенного уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.

Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротации кадров формирует высококвалифицированного специалиста широкого профиля, компетентного практически во всех сферах деятельности.  Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей: для каждого работника определяется идея его функций и предоставляется свобода творчества в выборе способов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.

Наиболее известной и характерной  чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно доказали, что этот метод приводит к разработке творческих решений и более эффективной их реализации по сравнению с решениями, разработанными одним лицом.

Понимание принятого решения и  согласие с ним имеют большее  значение, чем содержание самого решения, поскольку одновременно существует несколько, в равной степени, приемлемых вариантов.

Американские управляющие упрекают японцев в том, что они медлительны  в решении проблем и для  принятия решения им нужна вечность. Это действительно так. Но японские предприниматели, у которых есть опыт делового общения с США, говорят, что американцы принимают решение без промедления, но для его выполнения им нужна вечность.

Другой характерной чертой процесса принятия и реализации решений в  Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность.

Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитие трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой деятельности и до пенсии), благополучие и благосостояние его семьи самым тесным образом связаны с благополучием и процветанием фирмы, в которой он работает, с его личным усердием и преданностью делу фирмы.