Взаимодействие менеджера и консультанта по управлению в процессе совершенствования деятельности организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………….. 3

1 Особенности и разновидности консультационной деятельности……………………………………………………………… 5

2 Требования к консультанту……………………………………………. 8

3 Организация консультационного проектирования…………………. 10

4 Области консультационной деятельности……………………...…… 13

Заключение……………………………………………………………… 19

Список использованной литературы…………………………………... 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Что может быть лучше хорошего совета? Только своевременный совет профессионала. Именно такой совет способен порой решить судьбу предприятия, и такого совета ждут клиенты профессиональных консультационных фирм.

Невозможно представить себе руководителя, одинаково хорошо и глубоко разбирающегося в вопросах юриспруденции, экономики и управления персоналом, маркетинга, бухгалтерского учёта и т.д. Собственный штат специалистов нерационален и, более того, является не всегда доступной роскошью даже для крупных предприятий.

Предприятию или предпринимателю не всегда выгодно иметь в штате высококвалифицированных консультантов, целесообразнее привлечь их на разовую временную работу. В условиях успешной и устойчивой работы предприятия консультанты не нужны, - все решения принимаются действующим управленческим аппаратом. При изменении экономических условий, сортимента продукции, обновлении кадрового состава, дополнительных инвестициях, у руководителей могут возникнуть проблемы и вопросы, решение которых требует привлечения профессиональных консультантов. Статистика причин банкротства предпринимателей показывает, что в 90 % случаев это вызвано некомпетентностью руководителей, нехваткой опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний.

Консультирование необходимо постоянно осваивать как специалистам, работающим в этой области, так и руководящему персоналу. Объективные процессы, происходящие в рыночной экономике, способствуют разделению труда. В сфере управленческой деятельности отражением этого разделения оказывается выведение консультирования в самостоятельную предпринимательскую деятельность, и следовательно, появляется потребность в регулировании взаимоотношений менеджера и консультанта по управлению.

Итак, что же из себя представляет консультирование менеджеров, какие требования предъявляются к консультантам, как осуществляется консультирование в целом и какие его особенности в различных областях, как менеджеры взаимодействуют с консультантами – на эти и другие вопросы мы попытаемся найти в процессе выполнения данной контрольной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ОСОБЕННОСТИ   И  РАЗНОВИДНОСТИ  КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ УСЛУГИ

 

Консультирование как вид предпринимательской деятельности, как и какая-либо другая деятельность, характеризуется своими параметрами, областью, методами и методиками. Продукт консультационной деятельности – это услуга, анализ вариантов управленческого решения, разработка стратегии деятельности предприятия, подбор состава продукции, выбор варианта структуры управления, подготовка бизнес-плана и т.д.

Особенность услуг, связанных с консультирующей деятельностью, проявляется в преимущественной ориентации на высший уровень управления. Помощником и партнёром консультанта может стать любой работник фирмы-клиента. Мотивацией работы консультантом для такого работника выступает его сопричастность к выработке рекомендаций руководству, повышение квалификации, возможность довести свои идеи дол руководства, получение уверенности в знаниях и квалификации.

Виды консультационных услуг классифицируются в зависимости от трудоёмкости, функциональной принадлежности, формы реализации. К малым по трудоёмкости услугам относятся консультации справочного характера, которые оказываются, как правило, по телефону или в виде краткого устного ответа. При оказании таких услуг необходимы специализированные знания и информационная база. В совокупности трудоёмких консультационных услуг выделяют исследовательские и учебно-исследовательские работы.

Внешние и внутренние консультационные услуги существенно различаются по отношению к деятельности предприятия. К числу внешних консультационных услуг, например, относятся консультации по внешнеэкономической деятельности, прогноз экономической ситуации, и т.п. Внутренние консультационные услуги направлены на оказание помощи в разработке структуры управления, системы учёта расходов, условий повышения квалификации.

Классификация консультаций по функциональным областям соответствует принятым группам управленческих решений:

• менеджмент;
• маркетинг;
• финансы;
• бухгалтерский учёт;
• персонал и т.д.

Примерами консультационных проектов из сферы менеджмента являются:

1. Стратегия деятельности предприятия;
2. Структура управления;
3. Структура предприятия;
4. Разграничение ответственности;
5. Бизнес-план;
6. Расположение филиала;
7. Документооборот;
8. Система мотивации труда;
9. Внутренняя система хозрасчёта подразделений.

Консультирование по отношению к внешним факторам фирмы – это предсказание их значения, а к внутренним – рекомендации к изменению. Все организации, работающие в области консультационных услуг, делятся на универсальные и специализированные фирмы. Во вторую группу входят консультационные фирмы, оказывающие функциональные услуги (маркетинг, менеджмент, бухгалтерский учёт и т.п.). Специализация может достигать очень узкого спектра услуг. Преимущества узкой специализации с точки зрения квалификации ясны, но многие проблемы реального управления требуют решения во взаимосвязи различных аспектов проблем, что достигаются наиболее эффективным трудом универсальных консультантов. Собрать вместе универсальные высококвалифицированные кадры на практике трудно и дорого. Одним из вариантов выхода из такой ситуации является кооперация специализированных консультационных фирм на условиях партнёрства.

Правильное понимание предназначения консультационной деятельности находится во взаимосвязи трёх функций:

• управление;
• аудит;
• консалтинг.

Аудиторская деятельность отображает прошлые результаты в отличие от консалтинга, ориентированного на достижение успеха в будущем. Однако консалтинг не принимает решений и не несёт никакой финансовой ответственности, так как это функция управления. Консалтинг квалифицированно констатирует последствия вариантов решения проблемы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ТРЕБОВАНИЯ  К  КОНСУЛЬТАНТУ

 

Настоящий консультант несёт моральную ответственность за упущенную клиентом выгоду из-за неточности консультации по условиям договора. Консультант  может и  не быть специалистом  в  технологии,  но  он  обязан знать  и  понимать,  как  технология может влиять  на проблемы клиента.

Кто такой консультант:

• специалист, освоивший методику и правила управленческой и экономической деятельности;
• практик, имеющий большой опыт работы;
• эксперт, накапливающий специализированную информацию.

В идеале должно иметь место сочетание всех перечисленных выше качеств и свойств, но на практике идеальная ситуация крайне редка. Чаще консультант – это человек, начавший свою деятельность с одной из трёх областей  и  по  мере  накопления опыта осваивающий остальные  две  области  знаний.

Итак, почему же менеджер обращается к консультанту, и почему за его услуги платят деньги? Конечно, руководитель ожидает, что рекомендации консультанта принесут доход или предотвратят убытки. Чтобы оправдать надежды руководителя, консультант должен обладать большими знаниями либо располагать временем для проведения специального исследования. Руководитель в определённой сложившейся ситуации не всегда владеет полной информацией, требуемой для принятия решения, не имеет времени для анализа и оценки последствий вариантов принимаемого решения. В этом случае он обращается к консультанту, ожидая квалифицированной рекомендации. Чтобы оправдать эти надежды, консультационные фирмы строят свою деятельность на таких базовых принципах как:

• профессионализм и надёжность;
• заинтересованность в успехе клиентов.

Работа консультанта требует не только профессиональных, но и психологических знаний. Разработка проекта происходит в активном сотрудничестве с людьми, которые между собой находятся в различных взаимоотношениях. Консультанту необходимо выявить и учитывать наличие личных конфликтов между сотрудниками фирм-клиентов. Оперативно выявить сложившиеся официальные и неофициальные связи между ключевыми работниками фирмы-клиента, выбрать свою целевую ориентацию, наметить будущих лиц, реализующих разрабатываемый проект – всё это крайне важно для успеха и качества реализации предложений.

Необходим учёт психологических моментов для определения процедуры принятия ключевых решений фирмой. Эти процедуры, как правило, не совпадают с формальной структурой. Если при разработке проекта не будут подключены лица, ответственные за подготовку и принятие решений, то реализация проекта будет обречена на неудачу.

Ещё одно важное качество консультанта – это умение и смелость принимать решения. Консультант, не умеющий это делать, производит плохое впечатление, как нерешительный, колеблющийся, неуверенный человек. Руководитель в этом случае будет стремиться отказаться от сотрудничества с таким консультантом.

В работе консультанта важнейшее условие его востребованности – это постоянное повышение квалификации. Её можно обеспечить ежедневным обобщением опыта своей деятельности и своих коллег, анализируя причины успехов и неудач различных фирм, прогнозируя тенденции в состоянии и  развитии экономики. Деятельность консультанта условно можно разделить на две составляющие:

-  первая  – это оперативная  работа,

- вторая – это работа  на будущее или накопление  опыта (создание собственного капитала  знаний).

 

 

3 ОРГАНИЗАЦИЯ  КОНСУЛЬТАЦИОННОГО  ПРОЕКТА

 

Клиентов консультанта можно разделить на три группы:

• имеющие опыт работы с консультантами;
• не имеющие опыта работы с консультантами;
• имеющие ранее контакты со специалистами.

Организация комплексной консультационной работы (проекта) осуществляется через четыре стадии:

1. Установление контакта с фирмой-клиентом.
2. Разработка предложения.
3. Реализация проекта.
4. Послепроектное сопровождение.

Стадии отличаются продолжительностью, составом мероприятий, источниками информации и участниками. Базой для выбора режима работы консультанта служат ранее хорошо проведённые аналогичные проекты.

На первой стадии выявляются специалисты фирмы-клиента, заинтересованные в помощи консультанта, которые будут проводниками его предложений, разработок и контактов; устанавливаются телефонные контакты с руководителями; предоставляется информация о фирме-консультанте; проводятся информационные беседы с различными работниками. Каждая консультационная фирма имеет краткую справку о себе и подробную справку о принципах и характеристике деятельности, набор типовых вопросов к клиенту.

Разработка предложения формулируется в ходе совместного обсуждения проекта клиентом и консультантом. При этом важно получить уверенность в правильности и адекватности понимания проблемы, оформить юридические документы,  составить  план-график  работы. На  этой  стадии  консультант обязан в максимальной степени  продемонстрировать клиенту свой профессионализм, заинтересованность в успехе фирмы, стремление к положительному и скорейшему разрешению проблемы.

Важнейшая составляющая предложения заключена в точном определении формы конечного результата. Это может быть услуга, либо собственно достижение результата. Во втором случае ответственность консультанта существенно возрастает.

Структура письма (базового документа) от консультанта к клиенту на стадии разработки предложения включает следующее:

1. Обращение к клиенту.

2. Характеристику ситуации (констатацию мнения клиента в виде чёткого набора условий).