Выбор организационной структуры предприятия

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [1, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.   [5, с. 38]

 

 

                            

 

 

                  Исполнители             Исполнители

 

Рисунок 6.   Линейно-функциональная структура управления [1, с. 48]

 

При дополнении линейно-функциональной структуры  штабным органом образуется линейно-штабная  организационная структура управления. [5, с. 38]

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 7). [7, c. 113]

Штаб  подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

 

 

                            

         Исполнители         Исполнители

 

Рисунок 7.  Линейно-штабная структура  управления [1, с. 48]

 

Такая структура  благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры  управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако  управленческие системы с линейно-штабной  структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары ( рисунок 8 ).

 

 

 

Рисунок 8. Дивизионная  структура управления [7, с. 114].

 

Разделение  функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных  предприятиях подчиненные им отделения  начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

 

4. Виды органических структур управления организацией

 

Первая  из этой группы – это матричная  структура управления

 

По вертикали     По горизонтали

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9.  Матричная  структура управления [4, с. 113]

 

В матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении  горизонтальных связей назначается  руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Достоинствами матричной структуры  являются значительные возможности  эффективного использования кадрового  потенциала организации при постановке и решении новых задач. [5, с. 41]

Матричные, как и другие организационные  структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к  анархии в связи с нечетко  поставленными правами и двойной  подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. [3, c. 101]

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. [7, c. 115-116]

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных  структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа  на гибкие.

Образованную  в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия  построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами  бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [7, c. 116-117]

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «САМАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД № 9»

 

2.1. Краткая характеристика  предприятия

 

1. Акционерное общество «Самарский  хлебозавод № 9», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

2. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

3. Фирменное наименование общества.

Полное: Открытое акционерное общество «Самарский хлебозавод № 9»

Сокращенное: ОАО «Самарский хлебозавод № 9»

Место нахождения общества: РФ, г. Самара.

Почтовый адрес общества: 443013,  г. Самара, Московское шоссе , 15 в.

Целью общества является извлечение прибыли.

 

2.2. Организационная структура предприятия

 

Структура учреждения – это состав отделов, участков, которые составляют единый слаженный механизм работы хлебозавода.

Основной вид деятельности хлебозавода  – производство хлеба, хлебобулочных, кондитерских изделий.

В состав хлебозавода входит:

• директор хлебозавода, зам. директора;
• отделы: финансовый, экономический, плановый, отдел кадров, расчетный, производственный;
• цеха, участки;
• обслуживающий персонал.

В настоящее  время численность работающих на хлебозаводе составляет 465 человек.

В ОАО  «Самарский хлебозавод № 9» принята  линейно-функциональная организационная  структура управления.

Линейное  управление – наиболее упрощенная система, между элементами которой  существуют только одноканальные взаимодействия.

Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит  работой исполнителей.

Преимуществами  линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности  руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление предприятием сочетается с функциональным.

Функциональное  управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным  кадрам.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом ОАО «Самарский хлебозавод № 9», который осуществляет одноканальное  руководство директорами служб  предприятия (техническим, экономическим, производственным и т.д.).

Под производственной структурой предприятия подразумевается  совокупность производственных подразделений, формы их построения и характер взаимосвязей между ними.

Генеральный директор ОАО «Самарский хлебозавод  № 9» осуществляет текущее руководство  всей деятельностью предприятия.

В целях  оперативного решения вопросов производственного, социально-экономического характера  все работники исследуемого предприятия  делятся на две категории: администрацию, состоящую из руководителя предприятия, его заместителей, руководителей  отделов, главного бухгалтера и трудовой коллектив, состоящий из всех остальных  работников.

Между администрацией предприятия и трудовым коллективом  заключен коллективный договор, который  подписывается со стороны администрации  генеральным директором, а со стороны  трудового коллектива - председателем  профсоюзного комитета.

 

Таблица 1. Анализ качественного состава работающих