Выбор организационной структуры предприятия

 

1 .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ  ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

 

1. Понятие и принципы выбора организационной  структуры

Важнейшая проблема организации  - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной  аргументированности ее организационной  структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

       Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [4, c. 105]

       Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рисунок 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[8, c. 12]

       На малых предприятиях, где выполнение функций требует ограниченного числа работников, проблема определения структуры не является столь острой по сравнению с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями. Значительно сложнее дело обстоит на средних и крупных предприятиях, выпускающих широкую номенклатуру продукции. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Развитие организационных структур в настоящее время для этих предприятий связано с переходом к дивизионным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров прибыли, внутренних рынков. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций (таких как, например, ОАО «Самарский хлебозавод № 9») нововведенческих фирм, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования». Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им необязательно иметь полный набор предпринимательской деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создание неформальных стратегических объединений. Главная цель объединения - приобретение дополнительных преимуществ в целях оттеснения конкурентов. Объединение происходит за счет исполнительной вертикали или горизонтальных связей, основывающихся на общности интересов.

Однако в выборе типа организационной  структуры могут помочь следующие  методы её диагностики и выбора:

- анкетирование;

- интервьюирование;

- сравнение;

- контрольные вопросы:

- конференции и комиссии;

- моделирование;

- деловые игры;

- балльный метод;

- типология;

- экспертный метод;

- метод активного социологического  тестированного анализа и контроля;

- функционально-стоимостный анализ;

- коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной структуры, нужно  заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным  условиям те или иные организационные  решения, исходя при этом из характера  производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия  соответствующего административного  персонала.

 

 

 

 

 

Аппарат управления организационно строится таким  образом, чтобы в его структуре  можно было выделить звенья и ступени. [7, c. 110]

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура  управления [5, с. 34].

 

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. [7, c. 110]

Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 2 и 3).

 

 

Рисунок.2. Двухступенчатая организационная  структура управления предприятием [1, c. 41]

 

 

 

 

Рисунок 3. Многоступенчатая организационная  структура управления предприятием [1, с. 41].

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь  в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических,  организационно-экономических,  социальных  и

экологических аспектов производственно-хозяйственной  деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг). [7, c. 111-112]

 

2. Типы организационных структур

 

Типы организационной структуры  управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования  производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних  связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном  менеджменте выделяют два типа организационных  структур управления — бюрократический  и органический, каждый из которых  имеет свои специфические черты  и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1.  Организация  — это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2.  Необходимое  поведение персонала достигается  регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3.  Общий  порядок регулирования достигается  в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4.    Преимущества иерархической организации  достигаются:

•  длительным периодом использования  эффективных методов организации  труда, общих на разных уровнях управления;

•   предсказуемостью поведения  членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5.  Ограничение  поведенческого диапазона работников  действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование  общих (типовых) правил организационного  поведения повышает эффективность  действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация  элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. [7, с. 112-113]

Бюрократический тип  оргструктуры  управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную  структуры управления организацией.

 

3. Виды бюрократических структур управления организацией

 

Как уже отмечалось ранее основными  видами бюрократических

структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждом по подробнее.

Линейная  структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 4). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам  этого типа структур относятся разобщенность  горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные  структуры характерны для небольших  организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем  технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.[5, с. 36-37]

 

 

 

 

 

 

 

                                   

 

        Исполнители         Исполнители 

 

Рисунок 4. Линейная структура управления [2, с. 97].

 

В функциональной  структуре  каждому  вышестоящему  руководителю делегируются  полномочия  в  границах  выполняемой  функции                       (рисунок 5) [5, c. 37]

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.         [2, с. 98]

                                   

                                                   Исполнители

Рисунок 5.  Функциональная структура  управления [2, с. 98].

 

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рисунок 6).

В основе этой структуры лежит регламентация  линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами, как линейных так и функциональных.