Выбор направления стратегического развития предприятия

 

Для составления  матрицы нахожу необходимые значения.

 

Таблица 2.7 – Индексы для построения Матрицы БКГ ООО «Стандарт»

	1	2	3	4	5	6	Среднее
І трр	0,56	1,14	0,60	1,25	1,17	1,00	0,95
І одр	1,59	1,50	0,67	2,00	0,77	0,80	1,22
ДП	35,85	30,19	11,32	5,66	13,21	3,77

 

Где:

Iтрр- индекс темпов роста;

Iодр- индекс относительной доли рынка;

ДП- доля продукта в общей реализации.

Составляем  матрицу БКГ (рис. 2.1):

 

Рисунок 2.1 - Матрица  БКГ ООО «Стандарт».

 

Анализируя  состояние рынка организации можно сказать, что в общем состояние хорошее, т.к. предприятие имеет товар (Фарш №1) устоявшийся на рынке, продажи которого не требуют дополнительных затрат на мероприятия по продвижению. Также имеются продукты (Битки №2 и Стейки №4), которые пользуются большим спросом, и их рынок растем с большими темпами, стимулирование продаж которого ООО «Стандарт» может себе позволить за счет устоявшегося товара. Немаловажным является и то, что ассортиментная политика не статична, предприятие разрабатывает новую продукцию, которую предстаит испытать рынку, например товар №5 (Мука) дает уже довольно весомый положительны эффект (350 тыс. грн/год). Что касается аутсайдеров - на данный момент остро поднят вопрос об избавлении от стейков, т.к. объемы продаж относительно 2008 года снизились почти в 2 раза.

Теперь о  состоянии товаров по квадрантам:

- товары №2 и №4 относятся к так называемым «Звездам», для них характерно: высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

- товар №1 относится к квадранту «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

- товар №3- «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

- товары №5 и №6 в секторе под названием «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками.

 

2.1.4 Балльный метод оценки конкурентоспособности потенциала предприятия

Для оценки конкурентоспособности потенциала ООО «Стандарт» мне понадобятся такие технико-экономические показатели, предварительно собранные по наиболее влиятельным конкурентам (показатели взяты за 2009 год).

 

Таблица 2.8 - Технико-экономические  показатели ООО «Стандарт»

Показатель	Предприятие
	ООО «Астарта-Киев»	ООО «Стандарт»	Свирень, ЧП
Выручка от реализации (тыс. грн)	3560	2650	1214
Операционная  прибыль (тыс. грн)	1020	900	364,2
Чистая прибыль (тыс. грн)	747,6	556,5	254,9
Среднеспис. Численность (чел.)	83	69	27
Числ. пост.раб (чел.)	75	65	25
Собственный капитал (тыс. грн)	570	420	150
Товарные запасы (тыс. грн)	320	400	150
Стоимость активов (тыс. грн)	1600	1150	500
Темп роста  выручки	0,93	1,04	1,25

 

По имеющимся  показателям рассчитываю следующие  коэффициенты, из которых выбираю  максимальный, и, условно, принимаю максимальное значение за 10 баллов.

 

Таблица 2.9 - Расчетные показатели

№	Показатель	Предприятие			Кmax	Балл
		ООО «Астарта-Киев»	ООО «Стандарт»	Свирень, ЧП
1	К об. запасов	11,13	6,63	8,09	11,13	10,00
2	Темп роста	0,93	1,04	1,25	1,25	10,00
3	Рентабельность	0,29	0,34	0,30	0,34	10,00
4	Рентабельность  СК	1,31	1,33	1,70	1,70	10,00
5	К автономии	0,36	0,37	0,30	0,37	10,00
6	Производительность	42,89	38,41	44,96	44,96	10,00
7	К текучести	0,90	0,94	0,93	0,94	10,00

 

Каждый коэффициент  можно отнести в определенную группу потенциалов, влияние которых предварительно оценивается экспертами. Для предприятий нашей группы влияние потенциалов распределилось таким образом:

-маркетинговый  потенциал…………0,2;

- производственный потенциал….….0,4;

- финансовый потенциал…………….0,3;

- кадровый потенциал………………..0,1.

Определив каждый коэффициент в свою группу, на основании  предыдущей таблицы вычисляем их балльные значения по принципу: max=10баллов. Произведение полученных значений и соответствующих влияний потенциалов даёт конечное балльное значение показателя.

 

Таблица 2.10 - Балльные оценки

№	Баллы			Вес	Взвешенные  баллы
	ООО «Астарта-Киев»	ООО «Стандарт»	Свирень, ЧП		ООО «Астарта-Киев»	ООО «Стандарт»	Свирень, ЧП
1	10,00	5,96	7,27	0,20	2,00	1,19	1,45
2	7,44	8,32	10,00	0,40	2,98	3,33	4,00
3	8,44	10,00	8,83		3,37	4,00	3,53
4	7,72	7,80	10,00	0,30	2,32	2,34	3,00
5	9,75	10,00	8,21		2,93	3,00	2,46
6	9,54	8,54	10,00	0,10	0,95	0,85	1,00
7	9,59	10,00	9,83		0,96	1,00	0,98
Сумма	62,48	60,61	64,15	1,00	15,51	15,71	16,44

 

Несмотря на наилучшие, относительно конкурентов, показатели рентабельности, автономии и текучести кадров ООО «Стандарт» имеет низкий уровень производительности, и наименьший коэффициент оборачиваемости запасов, что говорит о неэффективности работы рабочих, а также маленькой доли материальных запасов, что может привести к сложностям реализации крупных срочных заказов. Учитывая влияние потенциалов - форвардом выступает ЧП «Свирень» имея наивысший суммарный балл. Что касается ООО «Стандарт» в общем перспектива позитивная, суммарный балл составил 15,71 , что говорит об относительно большом потенциале предприятия. И необходимости устранения слабых сторон для дальнейшего более эффективного функционирования.

Анализируя  работу, проделанную в этом разделе можно отметить, что ООО «Стандарт» имеет ряд сильных сторон, к которым относится стабильность, финансовая устойчивость, высокое качество выпускаемой продукции, низкая себестоимость продукции и социальная защита сотрудников; но есть и слабые стороны, в число которых входит недостаточное использование производственных мощностей, низкая скорость оборота капитала, отсутствие активной маркетинговой деятельности, что тормозит сбыт, в результате нет возможности заняться маркетинговыми исследованиями, в силу недостатка средств, что ведет к потере некоторыми продуктами доли рынка и темпов роста объемов продаж.

 

2.2 Формирование  миссии и целей предприятия

 

1. Миссия ООО «Стандарт»

Миссия ООО  «Стандарт» заключается в обеспечении потребности отечественного и зарубежных рынков в продуктах соевой экструзии. Занятие лидирующих позиций в Украине и крупнейших регионах стран СНГ за счет производства соевого текстурата «Росток» высокого качества с минимальными издержками, эффективной маркетинговой и ценовой политики, разработки новых видов продукции, повышения эффективности функционирования предприятия и производственных процессов, создания партнерских отношений с потребителями, поставщиками и дилерами.

Цель ООО  «Стандарт» - стать ведущим поставщиком на рынке Украины и укрепить позиций на рынках стран СНГ, таким образом обеспечив себе стабильность высоких прибылей.

 

2.3 Выбор корпоративной стратегии

 

2.3.1 SPACE-анализ

Одним из инструментов диагностики положения фирмы  в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство)=Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

Система, в которой  выполняется оценка стратегических позиций организации, образуется четырьмя координатными осями:

1. потенциал компании,
2. конкурентные преимущества компании,
3. потенциал отрасли,
4. условия бизнеса.

Каждый стратегический квадрант соответствует одной из четырех возможных стратегических линий компании: