Выбор направления стратегического развития предприятия

 

Таблица 1.1 - Штатное расписание ООО «Стандарт»

Наименование	Численность	Оклад (дол. США)
Генеральный директор	1	1100
Исполнительный  директор	1	1000
Заместитель директора по производству	1	800
Заместитель директора по сбыту	1	800
Главный бухгалтер	1	900
Заместитель главного бухгалтера	1	500
Менеджер по сбыту	4	600/2400
Таможенный  брокер	1	600
Секретарь	1	300
Инженер по снабжению  и диспетчеризации	1	600
Итого:	13
Итого: непроизводственного персонала	27
Итого по штату комплекса	69

 

1.3 Анализ  макро- и микросреды предприятия

 

1.3.1 PEST-анализ

PEST-анализ (иногда  обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент.

Анализ выполняется  по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Политика как фактор PEST-анализа

Политика регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Поэтому первой компонентой PEST -анализа является политическая компонента.

Экономика как фактор PEST-анализа

Следующей компонентой  анализа является экономика. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Социальные факторы

Потребительские предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST-анализа.

Технология как фактор PEST-анализа

Последней по порядку, но не по значимости, компонентой PEST-анализа, является технология. Целью исследования этой компоненты принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ООО «Стандарт» на перспективу до 2020 года.

 

Таблица 1.2 - PEST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ООО "Стандарт" на перспективу до 2020 года

№	Значимые  факторы внешней среды, которые  могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная  оценка
		Сейчас	Через 10 лет
	1. Политические  факторы
1	Выборы на любом  из уровней власти	10	10
2	Отсутствие государственного регулирования в отрасли и конкуренции.	8	5
3	Государственный (коррупция) и криминальный рэкет	5	5
4	Влияние местных  политических факторов (принадлежность к какой-либо партии), работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра	4	4
	2. Экономические  факторы
1	Инфляция	10	10
2	Динамика  занятости	9	8
3	Рынок и торговые циклы	9	10
4	Очень узкий  и сильно коррумпированный рынок  сбыта продукции предприятия	9	5
5	Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	8	8
6	Высокие таможенные пошлины и тарифы	7	3
7	Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы	7	5
8	Отсутствие  ясных перспектив в развитии экономики Украины. Опасность экономической нестабильности	5	7
	3. Социальные  факторы
1	Изменение уровня жизни населения	8	6
2	Демографические изменения	8	6
3	Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке  специалистов нужной квалификации	8	9
4	Рост стоимости  потребительской корзины, требующий  адекватного роста заработной платы	8	4
	4. Технологические  факторы
1	Тенденции развития НИОКР	9	10
2	Новые зарубежные патенты	9	9
3	Новые отечественные  патенты	9	9
4	Отсутствие  в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности	9	5
5	Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации	5	5
6	Плохая совместимость  дорогого импортного оборудования с  нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации	4	4
7	Возможность появления  новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть  производство	4	8

 

Сценарий №1 политика: В целом прогноз по политике благоприятен: выборы новых мэров городов не должны воспрепятствовать развитию отрасли; изменения Украинского законодательства благотворно повлияют на ее развитие

Сценарий №2 политика: Прогноз не очень благоприятен, т.к. выборы на уровне города кардинально изменят условия работы в отрасли; изменения Украинского законодательства не скажутся на работе.

Сценарий №1 экономика: Прогноз благоприятен: ожидается увеличение объемов производства; уменьшение ставки рефинансирования дает возможность доступного кредитования и, следовательно, развития отрасли, однако по-прежнему остается проблема из-за постоянного увеличения затрат на внешние издержки

Сценарий №2 экономика: Прогноз оставляет желать лучшего рост затрат на сырье и транспортировку вынуждают нас к увеличению цены на наш товар. Возникают опасения об объемах продаж.

Сценарий №1 социум: Прогноз на ближайшее будущее удовлетворителен. Общество постепенно становится экономически грамотным и меняет приоритеты от “дешевого” к “качественному”.

Сценарий №2 социум: Прогноз для нашей компании в частности на данный момент не очень зависит от "погоды" в обществе. Большие опасения вызывают политические и экономические перемены .

Сценарий №1 технология: Новые технологии в отрасли  развиваются медленно, но появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются, однако технологические  факторы не будут иметь большого влияния на отрасль.

Сценарий №2 технология: Новшества в области нашей компетентности стимулируют нас к разработке мер и способов для удержания клиентов, что не может не радовать. Также технологические новинки предоставляют более новое оборудование и высококачественное сырьё.

 

1.3.2 Конкурентные силы М. Портера

Микросреда  представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и  его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями. 

Поставщиками  ООО «Стандарт» являются «Фляйш Манншафт» («Fleisch Mannschaft»), „CLW Alimentos Ltda.” , Rua Sao Carlos, S/N- Vila Sao Carlos, Camaqua-RS-Brasil-CEP, ООО «Протеин, Технологии, Ингредиенты Украина».

Основными клиентами  ООО «Стандарт» являются не конечные потребители, а производители колбасно-мясной продукции и полуфабрикатов: ЧП «АГРОПРОД-ИНВЕСТ», г. Донецк – ТМ «Геркулес», ЧП Волков – ТМ «Левада», ООО ДК «Европа» - ТМ «Три медведя».

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. ООО «Стандарт» маркетинговых посредников не имеет, так как напрямую работает и с поставщиками сырья и оборудования, и с клиентами-производителями.

Конкуренты - соперники  предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

 

Таблица 1.3 – Конкуренты ООО «Стандарт»

Наименование  организации	Уставной капитал	Производственные  мощности	Доля рынка
ООО «Астарта-Киев»	25000тыс. гривен	280-300 т текстурата в месяц	0,44
Свирень, ЧП (ТМ Вио-Захид)	12000тыс. гривен	90-100 т текстурата в месяц	0,15
Опт-Сервис, ЧП	10000тыс. гривен	50-60 т текстурата в месяц	0,09

 

Предприятиям  для производства конкурентоспособной  продукции необходимо постоянно  изучать своих конкурентов, разрабатывать  и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику. 

Контактные  аудитории - это организации, проявляющие  реальный или потенциальный интерес  к предприятию или оказывающие  влияние на его способность достигать  поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

Используя модель М.Портера попробую определить положение ООО «Стандарт» на рынке.

Конкурентные  условия на различных рынках никогда  не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции  на них аналогичны. Это продемонстрировал  профессор Майкл Портер из Гарвардской  школы бизнеса: - состояние конкуренции  в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемые поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Модель Портера  пяти конкурентных сил показанная на рисунке ниже представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

 

Рисунок 1.1 - Модель Портера пяти конкурентных сил

 

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли.

Оценивая конкурентоспособность в балльной системе от 0 до 6:0 баллов - предприятие вообще не ощущает давления и, более того, вполне может надавить само;

1 балл - минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла - давление есть, но серьезных угроз тоже пока что нет;

3 балла - конкурентная борьба, “прогнуть” не может никто;

4 балла - конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов - предприятие теряет позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов - предприятие полностью зажато конкурентами, но может еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

Оценка конкурентоспособности  как первой силы – 4 балл, т.к. есть конкурент, занимающий большую часть рынка.

Вторую рыночную силу оцениваем в 2 баллов, т.к. продукт, выпускаемый нашем предприятием довольно специфичен, и вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

Оценить третью силу можно в 2 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение, следовательно возможно появление, но небольших компаний-конкурентов.

Четвертая сила оценена в 3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками сырья на столь специфический продукт, который к тому же должен отличать нас от конкурентов.

Пятая сила получила оценку в 2 балла, т.к. товар ООО «Стандарт» отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям по изготовлению, по физико-химическим показателям, маркировке, транспортировке и хранению, что не может не привлекать покупателей, стимулируя их к покупке.

 

1.3.3 Привлекательность отрасли по Харрисону

Основываясь на предварительно представленных данных экспертами, я проведу оценку привлекательности отрасли в которой функционирует ООО «Стандарт» с использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей Харрисона.

 

Таблица 1.4 - Оценка привлекательности отрасли по Харрисону