Введение в стратегический менеджмент

 

Оценка факторов сильных  и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

 

Таблица 5.2. Сильные и слабые стороны предприятия

Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	Бальная оценка конкурентоспособности
		1	2	3	4	5
Сильные стороны: 1. Наличие оригинальных конструкторских разработок 2. Экономичность эксплуатации 3. Небольшие габариты и хорошая маневренность	3 2 3
Итого				31

 

В данном примере сильные  стороны (31 балл) преобладают над слабыми (24 балла).

Определение главных достоинств. Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Главные достоинства  характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.

Уникальные преимущества основываются на особо эффективном  сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы – это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы – это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы – специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных  и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.

Пример

Для потребителей большое  значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика «Красный Октябрь»), выгодное местоположение (Воронежский универмаг «Россия»), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д.

В условиях конкуренции  происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу.

С позиции значимости для бизнеса можно выделить три  категории ключевых компетенций:

1. «Отработавшие», которые  уже взяты на вооружение основными  конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные»,  которые в данный момент сохраняют  силу, но в ближайшем будущем  могут стать широкодоступными. В  кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии  необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится перечень ключевых вопросов для их анализа:

• Какими уникальными  преимуществами располагает организация  в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?

• Каким образом эти  преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии?

• Способно ли предприятие  на базе имеющихся ресурсов создать  новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?

• Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его  производственной, сбытовой и научно-технической политике?

 

 

5.3 Стратегический анализ  издержек и цепочка ценностей  Портера

 

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 5.1. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

 

Рис. 5.1. «Цепочка ценностей» М. Портера

 

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность всех предприятий подразделяется на два типа:

основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная – обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Пример

Эффективная увязка процессов  продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность  предприятия можно, снижая издержки, а также совершенствуя или  исключая из «цепочки ценностей» отдельные  элементы и связи.

 

5.4 Анализ потребителей

 

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом  фирм к структуре потребностей, которые  управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности маркетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по маркетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмотрением данных проблем.

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

• Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это  основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

• Кто самый крупный  покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

• Кто является потенциальным  потребителем среди тех, кто в  настоящее время не покупает товар?

• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние  рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:

• каковы мотивы покупки  и потребления товара?

• каковы потребительские  предпочтения, обычаи, мода?

• каковы вероятные изменения  мотивации потребителей? Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов.

С другой стороны, производитель  создает и продает продукт, а  не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей.

Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность – это качество продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Выявление неудовлетворенных  нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

• удовлетворены ли потребности  покупателей?

• существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления неудовлетворенных  потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др.

Считается, что получить нового потребителя – большая победа для фирмы. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании».

Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно  различается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т.е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.

Можно выделить несколько  основных целей сегментации рынка:

1. Определить наиболее  важные характеристики изучаемого  явления, которые отличают его от других и поэтому заслуживают специального рассмотрения.

2. Улучшить понимание  изучаемого явления.

3. Повысить эффективность  маркетинговых мероприятий. Процесс  рыночной сегментации предусматривает ряд этапов:

• определение характеристик  или критериев, на основании которых  рынок разбивается на сегменты;

• практическое использование  рыночной сегментации в деятельности фирмы.

Задача определения  рыночных сегментов трудна, так как  существует множество путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются:

• географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т.д.);

• социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень  дохода, семейное положение, социальный статус и др.);

• поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т.д.), например, садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать товары-новинки.

Потребители-предприятия  могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения.

Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в  разных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.

Например, основными покупателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие в городах и поселках, чаще всего семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, руководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

В заключение отметим, что  функционально анализ внешней среды  деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие систем маркетинговой информации на предприятии, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия.