Введение в стратегический менеджмент

5. Экономические возможности  и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие  перечисленных факторов, тем более  ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде  факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 4.3.

 

Рис. 4.3. Модель анализа конкуренции Портера

 

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Стратегия конкуренции  представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных  с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

• стратегии конкурирующих  предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий  спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих  предприятий может иметь разные формы и проходить с различной  степенью интенсивности. Интенсивность  конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами  сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые  затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через  требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

Пример

Фармацевтическая промышленность – одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

3. Угроза появления товаров–заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену, Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих  ситуациях:

• доминирует несколько  предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации, или  переходные затраты высоки;

•от предприятий-поставщиков  исходит угроза прямой интеграции в  отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

• число покупателей  незначительно, товар закупается в большом количестве;

• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

• покупатели имеют возможность  прямой интеграции в отрасль и  налаживания собственного производства продукции.

Пример

В российской практике влияние покупателей велико на рынке очных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики  уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит  в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции  исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Наиболее общие движущие силы:

• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

• изменения в составе покупателей  и способах использования продукта;

• продуктовые и технологические  инновации;

• маркетинговые инновации;

• вхождение и выход из отрасли  крупных предприятий;

• распространение ноу-хау;

• усиление глобализации отрасли;

• изменения в удельных затратах и эффективности;

• снижение или возрастание неопределенностей  и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут  лежать разные сферы деятельности предприятия:

• НИОКР;

• маркетинг;

• производство;

• финансы и т.п.

В табл. 4.4 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

 

Таблица 4.4. Ключевые факторы успеха различных отраслей

 

В процессе стратегического  анализа выделяют ключевые факторы  успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренцию.

 

 

 

5. Анализ внутренней среды предприятия

 

5.1 Цели и  принципы стратегического анализа внутренней среды

 

Значение и  цели внутреннего анализа. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды  предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWОТ-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Принципы внутреннего  анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы: 
• системность – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);

• комплексность  – предполагает анализ всех составляющих предприятия;

• сопоставимость – требует проведения анализа всех внутрених переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

• уникальность, или специфические цели предприятия.

 

5.2 Анализ сильных и  слабых сторон предприятия

 

Оценка  сильных и слабых сторон. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных  и слабых сторон следует проводить  по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общие управления;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.

Ниже приведен набор  факторов, и ключевых вопросов для  их анализа в сфере производства (табл. 5.1).

Оценка факторов сильных  и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

 

Таблица 5.1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства

Факторы	Вопросы для анализа
1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям?
2. Система контроля  запасов, оборот запасов	Насколько эффективно используются производственные мощности, существуют ли возможности для расширения производственной базы?   Какова отдача от исследований и разработок?   Приводят ли НИР к  созданию принципиально новых продуктов?
3. Местонахождение производства
4. Экономия от масштаба  производства
5. Эффективность использования  мощностей, прогрессивность оборудования
6. Степень вертикальной  интеграции, чистая продукция, прибыль
7. Контроль за процессом приготовления продукта
8. Закупка
9. Исследования и разработка, инновации