Введение в стратегический менеджмент

Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

• вид бизнеса и  особенности отрасли, в которой  работает предприятие;

• характер целей, которые ставит перед собой предприятие, ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

• финансовые ресурсы  и обязательства предприятия, по уже принятым решениям;

• степень зависимости  от среды;

• фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для предприятия может  привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный  положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

 

 

8. Разработка стратегии одиночного бизнеса

 

8.1 Создание  конкурентных преимуществ на  уровне стратегических единиц бизнеса

 

Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкурентное преимущество всегда является относительным в  сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительное преимущество конкурента обусловливается разными  факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:

• внешние;

• внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и

поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии – создание и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках;

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 8.1). Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.

 

Рис. 8.1. Три базовые стратегии по Портеру

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

• ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

• сильные и слабые стороны предприятия и его  основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;

• стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

 

8.2 Стратегия  лидерства в издержках

 

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низ – кой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Такая стратегия требует  от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Доминирующую роль в  данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;
• отсутствует возможность для дифференциации продукта;
• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь  лидерства в издержках могут  быть связаны с риском и даже потерей преимуществ.

Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

• инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

• появление новых, более  совершенных товаров;

• изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к  ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие  может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции. Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

• предприятие-лидер  способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

• низкие издержки в сфере  производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как  придают предприятию большую  гибкость в случае повышения входных издержек;

• лидерство в издержках  создает дополнительный барьер входа  для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность  предприятия-лидера устанавливать  нижний предел отраслевых цен ограждает  его рыночную позицию. В ценовой  конкуренции проигрывают менее  эффективные предприятия.

 

8.3 Стратегия дифференциации

 

Цель  и виды дифференциации. Цель дифференциации – придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может  принимать различные формы:

• признанное технологическое  совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

• имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

• особый сервис (сервисная  дифференциация). Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация  имиджа – это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации.

К числу основных относятся  следующие:

• существует множество  отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

• преобладает ценовая  конкуренция;

• признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

• спрос на продукцию  разнообразен по структуре. При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;

• восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

• Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И, наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных  качеств требует, как правило, более  высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная ^дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рек – ламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

 

8.4 Стратегии  фокусирования

 

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).