Внутрішне середовище організаціі. .взаемозвязок внутрішніх змінних

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним (лат. scalaris — ступеневий). Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд. Але лінійні повноваження в багатьох випадках не можуть забезпечити потреби організації, тому що адміністративний апарат у сучасних організаціях виконує багато функцій, які навіть важко порахувати. Зважаючи на особливості цих функцій, застосовують штатний апарат, який можна класифікувати за трьома основними типами. До них належать консультативний (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва), обслуговуючий (відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо) і особистий (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника) апарати.

Апаратні (штатні) повноваження допомагають організації використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штатні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні повноваження, функціональні повноваження та лінійні повноваження всередині апарату. Лінійні керівники часто мають апаратні повноваження в деяких сферах, а відділ штатного апарату — лінійні повноваження відносно самого апарату. Керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності.

Необхідно вибрати таку організаційну структуру, яка відповідатиме стратегічним планам і забезпечить ефективну взаємодію з навколишнім середовищем у досягненні намічених цілей. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що постійно змінюється як зовнішнє, так і внутрішнє її середовище. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються повільно, а організація невелика, то переважає централізована структура управління, що пов'язано з більш ефективним і економічним використанням персоналу, високою мірою координації та контролю за спеціалізованими видами діяльності, зменшенням імовірності того, що підрозділи почнуть зростати на шкоду організації загалом.

Більшість організацій на сучасному етапі економічного розвитку використовують бюрократичні структури управління (які розглянуто вище). Для усунення деяких проблем бюрократичних структур використовують адаптивні, матричні, конгломератні організаційні структури. Великі організації, як правило, мають складну структуру, що утворюється зі структур різних типів. Організація і координація поєднують окремі елементи системи управління в одне ціле. Так утворюється організаційна структура управління.

Мотивація — це визначення і регулювання спонукальних мотивів людини, за яких виникає бажання працювати так, щоб забезпечити максимальну віддачу для досягнення цілей організації. Це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Щоб зробити якісну роботу чужими руками і досягти найвищої продуктивності, необхідні знання, талант, уміння.

У процесі еволюції ринкової економіки методи і способи мотивації змінювалися від "батога та пряника", коли людей примушували виконувати те чи інше рішення, ту чи іншу роботу, до сучасної філософії менеджменту, з погляду психологічних особливостей людини, згідно з доктринами австрійського психіатра 3. Фрейда (1856—1936), Е. Мейо, М. Туган-Барановського та ін. Мотиваційні теорії цікавили вчених протягом усієї історії розвитку економічної науки. Майже кожний економіст розглядав у своїх працях мотиваційні процеси, завдяки чому в управлінні почали враховувати психологічні аспекти.

Сучасні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини. Сама мотивація змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів і ґрунтується на двох категоріях: потреби — відчуття фізіологічної чи психологічної нестачі в чомусь або в комусь, тобто коли чогось бракує, і винагороди — все те, що людина вважає цінним для себе, тим, чим би вона хотіла володіти. Розрізняють первинні та вторинні потреби.

Первинні потреби мають фізіологічний характер, закладені природою, без їх реалізації людина не може існувати. Особливістю первинних потреб є те, що вони спільні, однакові для різних людей. Це потреби в їжі, повітрі, відпочинку тощо. Вторинні потреби — психологічного походження, вони мають індивідуальний характер, тому що кожній людині властиві притаманні лише їй моральні якості, запити, які набуваються а досвідом. Це насамперед потреби у спілкуванні, повазі, дружбі. Потреби є спонукальним мотивом до дії та викликають стан цілеспрямованої поведінки, орієнтованої на досягнення конкретного результату.

Винагороди поділяють на внутрішні, які отримують у процесі роботи (тобто відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін.), і зовнішні — зумовлені заробітною платою, просуванням по службі, додатковою відпусткою, отриманням службового автомобіля, преміями та різними виплатами тощо. Таким чином, потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він — мотиви до дії. Відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей і як результат — повне або часткове задоволення потреб індивіда.

Однією з найважливіших функцій менеджменту є управлінський контроль, без якого не можуть бути реалізовані інші функції управління: планування, організація і мотивація. Фактично всі вони — невід'ємна частина загальної системи контролю в певній організації.

Контроль — це порівняння фактичних результатів із запланованими, процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Менеджери починають здійснювати контроль із моменту створення організації та визначення її місії. До функції контролю належать збирання, аналіз і оброблення інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з планом, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей.

Виокремлюють три основні види контролю: попередній, поточний і заключний. Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована під водою. Деякі найважливіші види контролю можуть бути замасковані серед інших функцій управління.

Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація визначених правил, процедур і поведінки. Оскільки правила та лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання — це спосіб переконатися, що робота триває в заданому напрямі. Якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання мети до підлеглих, приймати в адміністративний апарат керівництва кваліфікованих людей, то це збільшуватиме ймовірність того, що організаційна структура працюватиме так, як .заплановано.

В організаціях попередній контроль використовується в трьох головних напрямах — стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

Попередній контроль у сфері людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань та навичок, необхідних для виконання тих чи інших обов'язків і добору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того щоб упевнитися, що працівники, яких прийняли в організацію, спроможні виконувати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти чи стаж роботи в цій сфері та перевірити документи й рекомендації.

Зрозуміло, що виробити високоякісну продукцію з неякісної сировини неможливо. Тому промисловим фірмам потрібно обов'язково встановлювати попередній контроль ресурсів, які вони використовують. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності одержаної сировини цим вимогам.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дає також можливість здійснювати функцію планування. Він дає впевненість, що коли організація потребує готівки, вона її матиме. Бюджети встановлюють граничні витрати і не дають змоги будь-якому відділу чи організації загалом вичерпати свою готівку1.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Об'єктом поточного контролю, як правило, є підлеглі співробітники, перевірка результатів праці яких дає змогу вдосконалити роботу організації, зробити її більш ефективною, виключити відхилення від планів. Поточний контроль базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення поставленої мети. Для здійснення поточного контролю апарату управління необхідний зворотний зв'язок, найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна і що вони припускаються помилок. Використання зворотного зв'язку дає змогу виявити і вирішити велику кількість непередбачених проблем і уникнути помилок у досягненні поставлених цілей.

У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Незважаючи на те, що заключний контроль здійснюється занадто пізно, в кінці проведеної роботи, він, на думку професора В. Ньюмена, виконує дві важливі функції:

— дає керівництву організації інформацію для планування, якщо аналогічні роботи передбачаються для виконання в майбутньому;

— підсумковий контроль повинен сприяти мотивації.

Система контролю не тільки дає можливість виявити проблеми та оперативно реагувати на них, а й є важливим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми й одночасно дає змогу оптимально поєднати централізацію і децентралізацію в управлінні фірмою в цілому.

3. сутність оптимізації управлінських рішень.

Єто реферат-поєтому выбири суть –на вопрос

Прийняття управлінських рішень — це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду.

Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Сутність, класифікація та процес вироблення управлінських рішень

Отримані в процесі управлінської діяльності методи менеджменту зможуть впливати на керовану систему тільки після її офіційного визнання, тобто після прийняття управлінського рішення.

Управлінське рішення — результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управлінське рішення є певним підсумком управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і намірів, висновків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Методи менеджменту, трансформувавшись в управлінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.

Класифікація управлінських рішень

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

• загальні рішення — стосуються всієї організації;
• часткові рішення — стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

• перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);
• поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

• рішення на вищому (інституційному) рівні управління;
• рішення на середньому (управлінському) рівні управління;
• рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

• організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;
• організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
• компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

• інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;
• рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;
• раціональні рішення — мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.