Внутрішне середовище організаціі. .взаемозвязок внутрішніх змінних

– нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських завдань, що зумовить потребу в перерозподілі функцій та зміни організаційної структури.

Стрижнем внутрішнього середовища є персонал організації. Для досягнення цілей організації необхідно враховувати такі характеристики: здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору.

У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, це можливо досягти за рахунок формування певної організаційної культури. Організаційна культура – є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються та поділяються всіма членами колективу. Вона дає змогу забезпечувати гармонізацію колективу та Індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації і поведінку.

 

2    типи апарату  управління

 

У теорії менеджменту виокремлюють такі типи управління організаціями: бюрократичний (механістичний) (фр. bureu -бюро, канцелярія + грец. kratos — влада, панування, букв. — панування канцелярії) та адаптивний (органічний) (лат. adaptation — пристосування). Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дають змогу виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Бюрократичний тип управління сформувався історично першим. Концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив німецький соціолог М. Вебер на початку XX ст. Він сформулював нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинально змінювала комунікаційні системи, які діяли раніше: звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі концепції цієї моделі — підприємства як організації, що висувають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, у межах яких діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

— чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

— ієрархічність управління, за якої нижчий рівень підпорядковується вищому і контролюється ним;

— наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

— дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

— здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Більшість сучасних організацій є варіантами моделі бюрократії. Теорія М. Вебера розглядала бюрократію як певну нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації.

Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає в тому, що їх характеристики більш властиві промисловим фірмам, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.

Бюрократичний тип структури управління — це раціональність, відповідальність й ієрархічність. Серед переваг бюрократичної структури управління потрібно назвати ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу величезних колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дають змогу мобілізувати людську енергію та кооперувати працю людей під час реалізації складних проектів, у масовому і великосерійному виробництві.

Однак, як переконує досвід, цій системі притаманні й недоліки. Один із них — неможливість за її допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. В результаті виникають суперечності між окремими частинами структури, неузгодженість у їхніх діях та інтересах, що уповільнює прогресивний розвиток організації.

Відповідно до бюрократичної системи управління інтереси організації ставилися вище за інтереси людини. Однак, як показав подальший розвиток теорії і практики менеджменту, управлінські роботи повинні здійснюватися на засадах перш за все потреб людини, а не організації. Чіткі приписи, сформульовані щодо кожної роботи (що і як необхідно робити), не залишають місця для вияву суб'єктивізму й індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної та общинної, яка їй передувала, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу окремих індивідів, кожний з яких використовує тільки ту частину свого хисту, яка безпосередньо потрібна відповідно до характеру роботи, що виконується. Зрозуміло також, що коли питання стратегії й тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні виконують лише рішення згори, тоді втрачається загальний управлінський інтелект, що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління.

Внаслідок науково-технічної революції та впровадження нових наукомістких технологій у середині XX ст. зовнішні умови організації змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати їх позитивні риси. Тому організації стали розробляти та впроваджувати нові гнучкі типи організаційних структур, відмінних від традиційної бюрократичної ієрархії.

Адаптивній (органічній) системі управління притаманні такі риси:

— рішення приймаються на основі обговорення і не базуються на авторитеті, правилах або традиціях;

— обставинами, на які зважають під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції;

— головні чинники, що інтегрують, — місія і стратегія розвитку організації;

— творчий підхід до роботи і кооперації базується на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією;

— правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов;

— розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем, що вирішуються;

— спостерігається постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Однак адаптивні структури управління в "чистому" вигляді, як правило, не використовують, хоч елементи цього підходу набули поширення в компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічного середовища, що змінюється. Отже, ефективність названих систем виявляється в їх поєднанні. Наприклад, керівництво великих організацій використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

Управлінські рішення реалізуються через певний комплекс функцій. Функція управління — це вид діяльності, у процесі якої справляється ефективний вплив на об'єкт управління і досягається мета. Визначають такі основні функції управління: планування, організація, координація, мотивація, контроль.

 

Процес управління розпочинається з планування. Планування передбачає вибір мети, розробку шляху її досягнення та просування цим шляхом1. Виокремлюють стратегічне (понад один рік) та оперативне (поточне) планування (до одного року) (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Види планування та їх взаємозв'язок

Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування (грец. strategia — військове мистецтво, яке охоплює питання теорії й практики підготовки збройних сил до війни) є набором дій і рішень, визначених керівництвом, які приводять до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування як такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації достатньою мірою, виокремлюючи чотири основні види управлінської діяльності в межах планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, організаційно-стратегічне передбачення.

Стратегія — це детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей. Стратегія розробляється та формулюється вищим керівництвом. Стратегічний план повинен спиратися на масштабні дослідження і фактичні дані. Реалізація стратегії передбачає участь усіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники продукції чи працівники, що виконують роботи.

Стратегічне планування — складний процес, який охоплює такі етапи:

— інформаційне забезпечення стратегічного планування;

— установлення місії та цілей організації;

— вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища;

— оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища;

— оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища;

— виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень;

— формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив);

— вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення;

— оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дає їй можливість залучити певні типи кваліфікованих працівників. План є "маршрутом" руху організації до поставленої мети. Він включає схеми, які розподіляють ресурси, календарні графіки, проміжні завдання. Мета визначає кінцеві результати, а плани — методи їх досягнення.

Однією з головних рис планування в нових умовах є гнучкість, здатність компаній адаптуватися до постійних змін навколишнього середовища. Тут необхідна місія — уявлення цілеспрямованості. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації передбачає врахування зовнішнього середовища, основні ринки і технології, культуру організації, робочий клімат усередині фірми. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має відповісти на запитання "Хто є нашими клієнтами та які їх бажання ми можемо задовольнити?" Місія може охоплювати турботу про працівників, про виробництво, політику зростання та фінансування фірми, виробничі технології, методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків, задоволення потреб споживачів тощо. Наприклад, місією автомобільної фірми Г. Форда було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом, місією фірми "Дженерал електрикс" — забезпечення кращого життя.

Як зазначалося вище (див. підрозділ 1.2), процес створення організації передбачає формулювання головної мети управління, а також визначення оптимальних засобів і шляхів досягнення поставленої мети.

Загально-фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації та певних цінностей, на які орієнтується вище керівництво. Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони поділяються на довго-, середньо- і короткострокові (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Схема формування цілей організації

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Щоб сприяти успіху організації, вони повинні мати низку характеристик:

— бути конкретними і вимірними;

— бути ієрархічними, тобто охоплювати всі рівні організації;

— мати різну тривалість;

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюваними та взаємоузгодженими.

Цілі будуть основою процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, коли вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення в усій організації. Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важливий принцип управління — принцип відповідальності. За невиконання взятих на себе зобов'язань потрібно застосовувати різні санкції з метою відшкодування заподіяних збитків суб'єктам, які зазнали втрат. Для здійснення плану необхідно забезпечити організацію його виконання.

У підрозділі 1.2 "Організація як складна відкрита система та об'єкт управління" вже зверталася увага на те, що функції організації та координації є найскладнішими з усіх інших, оскільки передбачають процес "відбудовування" самої організації, формування її структури як об'єкта управління, а також упорядкування взаємозв'язку всіх структурних елементів організації (відділів, підрозділів) для забезпечення певного рівня якості взаємодії між ними. Крім того, функція організації реалізується у визначенні робочих завдань, їх групуванні у відділах компанії та розподілі між ними ресурсів, прав і функціональних обов'язків. Організувати — означає створити певну структуру підприємства, яка дає можливість співробітникам ефективно працювати разом для досягнення поставленої мети.

Виокремлюють два основних аспекти організаційного процесу: делегування повноважень і поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Делегування повноважень — одна з провідних тенденцій сучасного менеджменту. Це процес передавання менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, що займають позиції на нижчих рівнях ієрархії організації. Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами, традиціями, культурними стереотипами, наказами керівника, чинниками зовнішнього середовища тощо. Все це, з одного боку, обмежує повноваження, а з іншого — позитивно впливає на них, тому що не можна делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям. Розрізняють два типи повноважень — лінійні та апаратні (штатні).