Внутрифирменные социальные программы

Итак, как существует множество аспектов ведения социальной политики предприятия, каждое предприятие  должно строить социальную политику исходя из особенностей своей деятельности и интересов работников.

Вывод: подводя итоги данной главы, можно отметить, что вне зависимости от модели и характера деятельности при проведении социальной политики, организации придерживаются как традиционных направлений – жилищно-коммунальное, пенсионное, медицинское, культурное, дотации на питание, так и сравнительно новых – кредитование, страхование в рамках предприятия.  Стоит отметить, что дотации на питание и спортивно - оздоровительные услуги занимают не последнее место в иерархии социальных благ и услуг.

Далее прослеживается некоторая дифференциация: образовательные  программы, включающие  в себя частичную  или полную оплату получения образования, а также обучение на рабочих местах успешно применяются на развивающемся предприятии, но не являются приоритетными.

Так, в заключении можно отметить, что на сегодняшний день роль фирмы в проведении социальной политики возрастает в условиях формирования концепции социальноответственного бизнеса. Способствуя формированию имиджа компании, социальная политика выходит на первый план при оценке общей полезности компании для общества не только сторонними наблюдателями, но и самими членами организации.

 

2.2 Внедрение внутрифирменных социальных программ

 

На данном этапе развития сложившейся экономической ситуации представляется важным внедрение различного рода социально-направленных программ на предприятиях, где низкая заработная плата и высокая текучесть кадров.

Одним из наиболее важных моментов при разработке и реализации социальных программ является согласование с персоналом тех мер, которые намеревается осуществить руководство предприятия в рамках социальной политики. Если с персоналом будет согласовываться список льгот, которые им намереваются предоставить, это создаст у сотрудников ощущение личной причастности к социальным программам. Этого можно достичь, если линейные и функциональные руководители будут предлагать работникам те льготы, которые в настоящий момент готово предоставить предприятие. Потом по результатам такого опроса можно сформировать окончательный список льгот.

Предоставляя персоналу  социальные льготы, руководство предприятия  всегда хочет получить что-то взамен. В частности, оно ожидает, что  внедрение этих льгот снизит текучесть  кадров на предприятии и повысит их трудовую активность. Поэтому в задачи специалиста, который отвечает за разработку и реализацию социальных программ, входит донесение до персонала ожиданий руководства и того, какую именно политику, как кадровую, так и социальную, осуществляет и намеревается осуществлять руководство предприятия, и каких результатов оно ожидает от ее проведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3

Действенность внутрифирменных кадровых программ

Трансформация российской экономики и всего  общества затрагивает и сферу  трудовых отношений. За последние годы произошло много изменений в собственности, оплате труда, занятости работников, в отношениях между администрацией предприятий и трудящимися. Многие из этих изменений ухудшили положение наемных работников. Поэтому регулирование трудовых отношений становится одним из приоритетов социальной политики.

На сегодняшний день роль фирмы в проведении грамотной внутрифирменной кадровой политики возрастает в условиях формирования концепции социально-ответственного бизнеса. Понятия корпоративной культуры и социального капитала определяют основные направления внутреннего и внешнего функционирования организации, стратегию развития и процесса реализации существующих программ. Способствуя формированию имиджа компании, социальная политика выводится на первый план при оценке общей полезности компании для общества не только сторонними наблюдателями, но и самими членами организации.

В большинстве  случаев руководство предприятий  рассматривает проводимую внутрифирменную кадровую и социальную политику как элементы экономической стратегии предприятия с позиции теории социального капитала. Довольно часто директора предприятий, представители менеджмента компаний говорят, что внутрифирменные кадровые и социальные программы влияют на экономическую ситуацию как внутри, так и вокруг предприятия.

Прямое влияние проследить сложно, разве что можно отказаться от каких-то социальных программ, сократить  выплаты, тогда остаточная прибыль  будет больше. С другой стороны, косвенное  влияние, конечно же, существует. Даже не в одном, а в двух аспектах: во-первых, сотрудники и их отношение к выполняемой работе. Если о людях заботятся, то они и работают лучше, стараются закрепиться на предприятии на долгое время. Это напрямую отражается на росте качества продукции, которая влияет на повышение производительности. Следовательно, прибыль фирмы тоже растет. Сама организация солиднее выглядит в глазах общественности и партнеров, если осуществляет определенные внутрифирменные кадровые и социальные программы. Причем замечено, чем солиднее развито данное направление, тем солиднее выглядит компания. Социальную политику можно рассматривать как фактор привлечения высококвалифицированных сотрудников на предприятие, реальный инструмент в конкурентной борьбе за рабочую силу - работникам оказывается помощь, их ценят, последние в свою очередь дают организации прибыль.

Руководство предприятий, отмечает, что внутрифирменные кадровые и социальные программы поддерживают высокий уровень производительности труда, а также качества выпускаемой продукции. Более того, забота о физическом здоровье сотрудников, медицинские программы, способствуют повышению и поддержанию трудоспособности (учитывая вредность производства и повышение риска получения травмы на производстве в условиях снижения внимания к условиям охраны труда).

Репутация компании в бизнес-кругах поддерживается не только за счет высокого качества производимой продукции, точности и честности при ведении совместных проектов, соблюдения партнерских обязательств, но вследствие осуществляемых социальных программ. Особенно данный факт учитывается при выходе фирмы на рынок - когда руководитель осуществляет какие-то социальные акции по отношению к своим работникам, имеет четкий план, что и как делать, то это вызывает уважение. В частности это особенно актуально для молодых компаний, маленьких, у которых нет еще широкого круга партнеров.

3.1 Социальный  аудит

 

Одной из методик  анализа внутрифирменной кадровой и социальной политики организации является социальный аудит. Социальный аудит - это своеобразный инструмент управления, подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Другими словами, социальный аудит - это анализ факторов социальных рисков и выработка предложений по снижению их воздействия. Он ставит целью оценить способность организации разрешать социальные проблемы, которые возникают внутри и за ее пределами, и управлять теми из них, которые оказывают непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума. Таким образом, цель социального аудита - экспертиза работы органов управления предприятием в области повышения эффективности трудовой деятельности, снижение текучести и абсентеизма, повышения удовлетворенности трудом у работников.

В настоящее  время социальный аудит - это инструмент руководства и управления, а также способ наблюдения, который подобен финансовому или бухгалтерскому аудиту, предназначенный для конкретной области - трудовых отношений.

Специфика социального аудита основана на природе и характере объекта аудита, которые диктуют использование тех или иных методов, подходящих данному типу. Область человеческих ресурсов имеет в основном качественные характеристики, поэтому, чтобы возместить недостаточность количественной информации, аудитор использует методы и технику, свойственные области социальных наук.

Обычно в  рамках социального аудита осуществляются:

- аудит соответствия;

- аудит эффективности  и стратегический аудит.

Аудит соответствия оценивает соответствие практических действий нормам, правилам, планам и  предписаниям, существующим в организации, а также качество информационного обмена между его подразделениями. Аудит соответствия включает также такие направления, как:

- анализ штатного  расписания, оценка его обоснованности, наличия плана развития;

- оценка соответствия  должностных инструкций квалификационным характеристикам работников;

- оценка подбора  и найма персонала (какими методами, стоимость найма);

- анализ реализации  плана кадрового роста;

- анализ выполнения  программы повышения профессиональной  квалификации, стоимость повышения квалификации;

- анализ списочного  состава работников по возрастному,  образовательному, половому признакам,  естественной убыли и его соответствие  организации;

- анализ условий  труда и техники безопасности;

- анализ трудовых  отношений в коллективе (наличие конфликтных ситуаций, сопротивления переменам, психологическая совместимость работников, психологический климат предприятия и его подразделений);

- оценка взаимодействия  организации со службами трудоустройства,  учебными заведениями, местными  органами власти, конкурирующими организациями.

Для управления персоналом в организации разрабатывается  комплекс процедур, которые формализуются в нормативных документах. В процессе аудита проверяется, с одной стороны, их соблюдение, а с другой - нацеленность на обеспечение интересов фирмы.

Аудит эффективности (аудит управления) оценивает соответствие методов внутреннего управления организацией его целям и возможность  их совершенствования.

Для выработки  и обоснования предложений аудитор  должен изучить не только достигнутые результаты, но и весь спектр процедур, посредством которого они были достигнуты.

Аудит эффективности  начинается с аудита процедур. Он также  отвечает на вопросы:

- соответствуют  ли результаты поставленным целям;

- соответствуют  ли процедуры внутреннего контроля управления организацией поставленным целям;

- можно ли  облегчить или улучшить процедуры  управления для более легкого  достижения поставленных целей.

Исходя из результатов, аудитор определяет предвиденные и  непредвиденные последствия своей  деятельности (порочные действия, издержки, спровоцированная дисфункция).

Аудитор изучает  возможности улучшения управления для более эффективного достижения поставленных задач, включая новые  административные технологии: информационную, канцелярскую и телекоммуникационную. Аудит управления персоналом включает:

- оценку текущего  состояния политики и практики  управления персоналом организации;

- определение  соответствия практики управления  персоналом предварительно установленным  стандартам;

- разработку  плана необходимых действий в целях усиления практики и политики управления персоналом.

Его проведение должно дать ответ на следующие вопросы:

1. Ответственна  ли служба управления персоналом  за внешнее окружение, т.е. считает  ли высшее руководство организации,  что его производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обслужены данной службой на необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?

2. Эффективно  ли организована служба управления  персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое планирование?

3. Укомплектована  ли служба управления персоналом  компетентными людьми, способными  к знаниям и тесному сотрудничеству  с другими службами организации для достижения стратегических целей?

Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:

1. стратегический - сосредоточен на практике управления  персоналом с точки зрения  высшего руководства. Он включает: степень интеграции практики  управления персоналом в организационную стратегию и планирование; а также степень централизации функций управления персоналом.

2. управленческий - фокусируется на конфликтах  службы управления персоналом  с линейными менеджерами, а  также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.

3. операционный - направлен на детальное рассмотрение  правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование  службы управления персоналом.

И, наконец, стратегический аудит выявляет степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также устанавливает степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.