Внутрифирменные социальные программы

4) На основании полученных данных  делаются расчеты и разрабатываются  для каждого наборы пособий.  Все это заносится в заведенную  на каждого работника, специальную  учетную карту, данные которой  накапливаются в компьютере. В  соответствии с выбранными льготами осуществляется перерасчет заработной платы.

Развитие социального страхования  на уровне частного бизнеса претерпело длительную эволюцию. На программы  социального страхования приходится значительная часть (в некоторых  компаниях преобладающая часть) средств, направляемых па финансирование социальных льгот и услуг.

Опыт развития социальной сферы  на американских предприятиях показывает, что важно предусмотреть создание информационной системы социальной службы, основными задачами которой  являются:

- выявление семей и отдельных лиц, нуждающихся в материальной, социально-психологической и иной помощи;

- организация поддержки в разрешении  возникших трудностей сочетания  производственной и личной жизни,  воспитания детей, ухода за  престарелыми родственниками;

- проведение консультаций - юридических, психологических, педагогических;

- организация и координация  работы по социальной реабилитации  нуждающихся в этом работников.

               3.2 Опыт организации и реализации  корпоративных 

                социальных программ российскими предприятиями

Актуальность реализации социальных программ на российских предприятиях обусловлена угрозой дефицита квалифицированной  рабочей силы, проблемами привлечения  квалифицированного персонала и  омоложения трудовых коллективов –  с чем уже сейчас сталкиваются многие предприятия. Поэтому перед предприятием возникает задача поиска новых механизмов привлечения и закрепления работников. В этом отношении  создание привлекательного социального пакета связывается не только с механизмами привлечения молодых работников, но и механизмами безболезненного высвобождения прежнего персонала на пенсию – в этой связи возникает проблема негосударственного пенсионного страхования как одного из приоритетных направлений в разработке социальных программ на предприятии.

Для предприятий нового частного сектора, созданных 5 – 6 лет назад, возникла необходимость осознания  своего места на рынке. Кроме решения  финансовых, технологических и организационных  вопросов, актуальных на первых этапах развития фирмы, возникла необходимость интенсификации внутрифирменных отношений, определение своих отличительных характеристик, среди которых – формирование особого стиля внутрифирменных отношений, корпоративной этики.

И в этой ситуации основным аргументом при выборе достойного социально пакета для многих является то, что компании, предлагающие своим сотрудникам различные льготы, принято  считать более надежными и стабильными.

    Частные предприятия,  пытающиеся привлечь необходимые  им кадры, оказываются перед  выбором: либо предлагать высокую заработную плату, которая компенсировала бы работникам отсутствие социальных льгот и гарантий, либо участвовать в их предоставлении наравне с предприятиями, где такие льготы сохранились с советского периода и предоставляются традиционно [2,С.57].

Обозначив основные факторы, обуславливающие  актуальность предоставления социальных выплат на российских предприятиях, следует  сказать, что используемые предприятиями  механизмы  социальных выплат имеют  как сходные, так и отличительные  черты. Наиболее важными дифференцирующими критериями являются тип собственности предприятия, размеры и история создания предприятия (принадлежность к новому частному сектору, наличие советского периода в истории развития предприятия).

Представители российского бизнеса разделяют корпоративные социальные проекты и программы на две группы. Внутренние программы – программы направленные на развитие и социальную поддержку собственного персонала. Внешние социальные программы – программы, в которых прямые благополучатели не являются сотрудниками компании.

Внутренние социальные программы, зачастую толкуют чересчур широко, называя социальными проектами. Например, включают в их число действия и решения, направленные на повышение квалификации, на обучение сотрудников, что, является обязательным элементом стратегии служб персонала и вызывается необходимостью повышать конкурентоспособность работников и предприятия в целом. Это одна из функций, поддерживающих развитие бизнеса.

Влияние «внутренних» социальных программ, независимо от их содержания и направленности, постоянно подвергается анализу, изучению, исследованиям, оценке. Она проводится в различной форме, источник оценки в данном случае очевиден. Менеджменту необходим персонал, способный и готовый работать на достижение целей компании.

Мотивированность, лояльность, приверженность персонала – это важнейшие  факторы успешности компании, а внутренние социальные программы могут и  должны напрямую влиять на позитивное развитие этих характеристик отношения  сотрудников к организации к  собственному труду в ней. Изучение влияния внутренних социальных программ проводятся как силами самой компании, чаще всего это служба персонала, так и с привлечением внешних специалистов. Такие исследования чаще всего проводятся в виде социологических опросов или организационной диагностики [2,С.65-77].

Приведем два примера оценки влияния внутренних проектов из практики крупных российских компаний.

Пример 1. При внедрении новой системы заработной платы, до начала ее практического применения сотрудникам предлагалось вести расчет по-новому  в пилотном режиме и сообщать о своем мнении по поводу новой системы в службу персонала. Эта фаза проекта внедрения проходила в течение 3 месяцев. После начала исчисления зарплаты по-новому по всему предприятию служба персонала ежемесячно проводила анкетирование сотрудников в течение первых 6 месяцев, а затем и анкетирование после первого года работы новой системы. Соответственно в течение первого года вносились определенные коррекции. 

Пример 2. В процессе формирования новой внутренней социальной политики компании было изучено отношение сотрудников к имеющимся на тот момент направлениям социальной политики. По итогам изучения мнений сотрудников от одного направления компания отказалась вовсе, а по остальным было произведено существенное перераспределение затрачиваемых ресурсов. Исследование проводилось внешней исследовательской группой.

Было проведено репрезентативное анкетирование на всех предприятиях компании (общее количество сотрудников  более 100 тыс. человек). 

Количество подобных исследований в крупных и средних компаниях часто даже превышает некие разумные пределы, по мнению самих сотрудников. В. Балакирев пишет, что сталкивался с ситуацией, когда три группы независимых внешних консультантов одновременно проводили внутренние исследования влияния социальных программ по заказу разных подразделений крупной ресурсодобывающей компании. Региональные сотрудники, обеспечивающие организационную поддержку исследований, мягко говоря, были выбиты из повседневного ритма на несколько недель. Несмотря на это, автор считает что это направление оценки будет востребовано достаточно долго, если не постоянно, поскольку отслеживание влияния внутренних социальных программ – это постоянная функция кадровых и социальных служб предприятия [2,С.65-77].

              3.3. Социальная служба фирмы как  субъект планирования

3.3.1. Задачи и структура  управления социальным развитием  организации

Управление социальным развитием  организации, как подчеркивалось в  первой главе, является специфическим  видом менеджмента и вместе с тем составной частью управления персоналом, имеет свою область проявления и свой объект управленческого воздействия. Как уже говорилось, социальный менеджмент предусматривает создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации, вознаграждение и социальную защиту персонала, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества. Ему присуши соответствующие формы и методы, приемы, способы и правила, позволяющие решать социальные проблемы на основе преимущественно научного подхода к регулированию социальных процессов в организации.

Субъект социального менеджмента  — управленческие подразделения  и круг должностных лиц, призванные заниматься вопросами социального развития организации и социальным обслуживанием ее персонала, наделенные надлежащими полномочиями и несущие определенную ответственность за решение социальных проблем. Наличие социальной службы в организации тем более необходимо, что перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора в трудовой деятельности и значения личностных качеств работников, усиливают потребность в социальном партнерстве.

Фактически на каждом крупном предприятии зарубежных стран, особенно тех, которые следуют социальной ориентированности национальной экономики, управление социальными процессами обособленно и специализированно. Имеются управленческие звенья, которые занимаются работой с кадрами (человеческим ресурсом), регулированием социально-трудовых отношений и связей с профсоюзами, предоставлением социальных  услуг персоналу, расходованием средств на благотворительные цели.

В Российской Федерации до недавнего  времени на большинстве предприятий вместе с непременными отделами кадров, труда и зарплаты были управленческие службы, которые решали вопросы техники безопасности, медико-санитарного обслуживания, жилищно-коммунального хозяйства, рабочего снабжения, оказания бытовых  услуг организации соревнования и т.п.

В новых условиях функционирование  таких служб обусловливается, с  одной стороны, формой собственности, масштабами, отраслевой принадлежностью  и местоположением организации, а с другой стороны - количественной и качественной характеристикой ее персонала, возросшей ответственностью предпринимателей  и руководителей любого уровня за усложнившееся решение как производственно-хозяйственных, так и социальных задач. 

В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо самой дирекцией организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями, которые являются элементами структуры управления персоналом, службами социального назначения. Типовой вариант организованной структуры предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему подразделений (отделов, секторов или  групп) и отдельных специалистов, ведающих, в частности, вопросами регулирования трудовых отношений, безопасности и охраны труда, трудовой мотивации, социальной зашиты, функционирования объектов социальной инфраструктуры [2,С.87].

При наличии в организации разветвленной  сети собственной социальной инфраструктуры управление ею осуществляется, как  правило, отдельно. В этом случае возможен вариант структуры, предусматривающий должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему в подчинение управленческих звеньев и должностных лиц, ведающих жилищно-коммунальным хозяйством, учреждениями лечебно-профилактического профиля, образования и культуры, общественного питания и бытового обслуживания, другими объектами социального назначения.

Задачи, выполняемые социальной службой  организации, имеют свои особенности, обусловленные неоднозначностью объекта  управления и характера возникающих социальных проблем, своеобразием методов достижения социальных целей, необходимостью строжайшего соблюдения требований социально-трудового законодательства и обеспечения тесного сотрудничества всех сторон, заинтересованных в социальном партнерстве. В российских же условиях надо учитывать и современное состояние отечественной экономики и социальной сферы, при котором организации и их персонал продолжают испытывать негативные последствия недавнего существенного спада производства и гиперинфляции, а руководители сталкиваются с серьезными препятствиями объективного и субъективного плана в стремлений повышать заработки, улучшать условия труда и быта, усиливать заинтересованность работников в новых формах хозяйствования.

Поскольку социальная служба как субъект управления имеет дело исключительно с людьми, ее первостепенная задача — сфокусировать внимание на человеке, его интеллектуальном и нравственном потенциале, культуре общения и взаимодействия работников. Обеспечивая желаемые перемены в социальной среде организации, специалисты социальной службы вынуждены не только преодолевать затруднения экономического и технического порядка, но и в основном заниматься социально-психологическими, духовно-нравственными проблемами, связанными с отношениями людей к природе, научно-техническими достижениями, труду и, само собой разумеется, друг к другу.

От специалистов социальной службы требуется предельная внимательность к человеку, максимальная забота о  каждом работнике организации, удовлетворении его запросов, уважении прав и достоинства. Они призваны, используя имеющиеся в их распоряжении средства, стимулировать интерес сотрудников к делу и высокопродуктивной работе, развивать социальную активность, стремление работников эффективно реализовывать свои знания, опят и мастерство

Важнейшая задача управления социальным развитием – использование различных  видов социальных, гуманитарных технологий как совокупности средств упорядочения, воспроизводства и обновления социальной среды организации, как своеобразного  алгоритма получения желаемых в этом деле результатов. Такие технологии, основанные на знаниях о человеке, о содержании и формах социальных связей, применяются в управленческой деятельности с целью гуманизации труда, создания условий, благоприятствующих совместной работе, свободному и всестороннему развитию личности.

Гуманитарные технологии в работе с персоналом обычно рассчитаны на то, чтобы дать простор проявлению индивидуально-личностных качеств  сотрудников, оптимизировать межличностные  отношения и морально-психологическую атмосферу в коллективе, стимулировать профессиональный рост, творческую инициативу и деловое партнерство. При этом учитываются реальные возможности организации, отраслевая специфика ее функционирования, социально-демографические особенности города или района, где она располагается.