Внутренняя и внешняя среда организации

Таким образом, наиболее адекватной реакцией на глобализацию экономики является диверсификация бизнеса и создание диверсифицированных  корпоративных объединений.

Основной  целью диверсификации, как правило, является обеспечение выживания  организации, усиление ее конкурентоспособности  и повышение прибыльности. Любая  коммерческая фирма старается остаться "на плаву" и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной  деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Принято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств  или приобретение холдингом дочерних структур различных профилей - явление  обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство, выбирая направления  развития, должно рассматривать как  позитивные, так и негативные последствия.

2.1 Типы диверсификации производства

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой  новую область деятельности компании, связанную с существующими областями  бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении  или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует  в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные  навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет  смысл рисковать и компании стоит  прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

На практике повсеместно применяется как  масштабная, связанная либо несвязанная  диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя реализуется в виде внедрения отдельных элементов  масштабной диверсификации, которые  позднее могут оформиться в самостоятельное  производственное подразделение. Именно локальное, небольшое экспериментирование  способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству.

2.2 Виды диверсификации. Классификация

На рисунке 2 указаны самые очевидные и  показательные достоинства диверсификации и расширения предприятия в различных  направлениях. Но следует учитывать, что диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может  принести не только дивиденды, но и  проблемы и убытки.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые  для поддержания конкурентных преимуществ  в первоначальных сферах бизнеса.

 

Рис.2. Виды диверсификации

Диверсификация  может осуществляться следующими путями:

через внутренний рынок капиталов;

реструктурированием;

передачей специфических искусств между стратегическими  зонами хозяйствования;

разделением функций или ресурсов.

Диверсификация  с помощью внутреннего рынка  капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

выполнение  функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля стратегической зоны хозяйствования корпорации;

определение финансовых целей и отслеживание деятельности стратегической зоной  хозяйствования;

размещение  корпоративных капиталов среди  конкурирующих стратегических зон  хозяйствования.

В этих условиях стратегические зоны хозяйствования представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под  финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего  рынка капиталов. Разница состоит  в степени вмешательства главного офиса в действия стратегических зон хозяйствования. Компании, которые  подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит  в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить  новые стратегии на уровне СЗХ  и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том  случае, когда используется стратегия  передачи искусства или опыта  деятельности, новый вид бизнеса  рассматривается как связанный  с существующими СЗХ (например, в  области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые  снижают издержки в диверсифицированной  компании.

Диверсификация  путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения  ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании  общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и  т.д. Таким образом, в каждую СЗХ  требуется меньше вложений по сравнению  с автономным решением этого вопроса.

При решении  о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость  управления такой компанией. Эти  затраты определяются числом СЗХ  и необходимостью координации между  ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в  компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.3. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при  высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для  компании с низкой потребностью в  координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Рис.3 Зависимость  удельных затрат на координацию степени  диверсификации.

 

Для несвязанной  диверсификации не требуется координации  между СЗХ. Следовательно, расходы  на управление растут с числом СЗХ  в портфеле компании. В противоположность  этому компании со связанной диверсификацией  несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации  между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие  прибыли при связанной диверсификации (табл.1).

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной  диверсификациями зависит от сравнения  прибыльности при диверсификации и  дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной  диверсификации, когда ключевые искусства  компании могут использоваться в  широком диапазоне отраслевых и  коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении  ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться  на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для  реализации стратегии внутреннего  рынка.

Таблица 1. Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование  Передача искусств Распределение ресурсов	Число СЗХ Координация между  СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование

Стратегией, противоположной диверсификации, может  быть создание стратегического альянса  между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и  прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется  риск доступа партнера к ключевой технологии.

Для диверсифицированной  компании ее стратегия должна сделать  из нее нечто большее, чем сумму  СЗХ. Она состоит в действиях  по завоеванию позиций в различных  отраслях и улучшению менеджмента  каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.4)

Рис.4. Компоненты стратегии диверсифицированной  компании

Следует обратить внимание на четыре важнейших  стороны корпоративной стратегии  диверсицифированной компании:

1. Действия  по завершенности диверсификации.

Первое  положение диверсификации состоит  в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или  широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться  в выбранных отраслях.

2. Управление  диверсифицированной компанией  и расширение совместных действий  существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная  стратегия должна концентрироваться  на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения  об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста  в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку  других СЗХ, организацию перестройки  в слабых СЗХ с потенциалом  и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение  путей усиления синергизма среди  относительно несвязанных СЗХ  и превращение его в конкурентное  преимущество.

При связанной  диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные  возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса  и является существенным источником конкурентных преимуществ (т.е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление  инвестиционных приоритетов и  направление ресурсов корпорации  в наиболее привлекательные СЗХ.

 

 

 

Возможные пути диверсификации

Путь  первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Путь  второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия - это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Путь  третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.