Внутренняя и внешняя среда организации

законодательные - изменение действующих  норм с выходом новых законодательных  и нормативных актов, например, ухудшающих положение компании (введение новых  налогов, отмена налоговых льгот, повышение  налоговых ставок и др.); 

природные - связаны с возможными стихийными бедствиями и загрязнением окружающей среды (наводнения, пожары, землетрясения и т. п.); 

региональные - обусловлены состоянием отдельных регионов, их законодательством  и т. д.;

отраслевые - зависят от тенденций  развития отрасли;

макроэкономические - обусловлены  развитием экономических процессов  в стране и в мире в целом. В  свою очередь, макроэкономические риски  включают инфляционные (дефляционные), валютные, процентные и структурные  риски.

Внутренние риски подразделяются на три вида: производственные, связанные с особенностями технологического процесса на конкретном предприятии, уровнем квалификации работников, организацией поставок сырья и материалов и осуществлением транспортных перевозок; инвестиционные, несущие потенциальную угрозу неполучения запланированного результата; коммерческие, обусловленные обычно неправильно проведенными маркетинговыми исследованиями, в результате которых компания не может реализовать весь объем произведенной продукции, недооценкой конкурентов на товарном рынке, ошибочной ценовой политикой и др. 
Система классификации рисков профессора Б. Мильнера и профессора Ф. Лииса представляется наиболее оптимальной и удобной. Однако она имеет один недостаток, требующий исправления. В рамках указанной системы распределение рисков на внешние и внутренние не в полной мере соответствует современным представлениям о внешней и внутренней среде организации. Внешнюю среду организации можно разделить на среды прямого и косвенного воздействия. среде прямого воздействия главное - это рынок и законы, его регулирующие. среде прямого воздействия относятся: поставщики; профсоюзы; потребители; конкуренты; законы и государственные органы. К среде косвенного воздействия относятся: международные события; НТП;  
политические факторы; состояние экономики страны; социокультурные факторы. 
Внутреннюю среду организации составляют все ее элементы, а также связи и отношения между этими элементами в процессе управления организацией. 
Важно помнить, что предприятие и рынок представляют собой две различные формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные, отношения. Их можно лишь имитировать для повышения эффективности функционирования.

Диверсификация

Цели диверсификации производства. Существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности:

Предпосылки:

1. Неравномерное  развитие отраслей экономики  (закон неравномерного экономического  развития)

2. Закон  падения нормы прибыли в традиционном  производстве (закон тенденции нормы  прибыли к понижению)

3. Развитие  научно-технического прогресса

Мотивы:

Технико-технологические. Желание более полно загрузить  производственные мощности и сохранить  производственный потенциал. Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий. Незанятость и неполное использование ресурсов.

Экономические. Перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых  сфер приложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая  ограниченность ресурсов.

Финансовые. Распределение рынков между большим  объемом производства. Финансовая стабильность.

Социальные. Сохранение рабочих кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная политика менеджеров.

Стратегические. Приспособление к конъюнктуре рынка. Противодействия колебаниям конъюнктуры. Страхование будущего предприятия. Антимонопольное законодательство. Слияния и поглощения. Государственный  заказ.

Цели:

1. Экономическая  стабильность и финансовая устойчивость.

2. Прибыль.

3. Конкурентоспособность.

Все эти  мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом - это зависит от конкретных обстоятельств  в каждой компании, поэтому и выбор  формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован  в соответствии с этими обстоятельствами.

В целом  существуют три типа диверсификационных возможностей:

каждый  продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые  впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя  покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним  из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением  и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким  примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена  самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может  показаться несовместимой с нашим  определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые  должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно  отличаются от миссии целого конечного  продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

другой  возможный вариант - горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов  тогда, когда они никаким образом  не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау  компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой  функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том  смысле, что они ограничивают сферу  интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем  намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных  для промышленности, авиакомпания может  предпринять некоторые шаги для  реализации задач по долгосрочному  внедрению посредством диверсификации:

направление способствует технологическому прогрессу  существующего на данный момент типа производства.

диверсификация  увеличивает охват сегментов "военных" рынков.

направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

движение  стабилизирует реализацию продукции  в случае экономического спада.

движение  также способствует расширению технологической  базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся  к характеристике продукции, а некоторые - к ее миссиям. Каждая из целей предназначена  для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт-рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для  некоторых определенных ситуаций, могут  быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости - все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

Цели  диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния  и производственных возможностей корпорации. На рисунке 1 показана зависимость целей  и направления диверсификации от финансового положения компании.

Рис.1. Приоритет  целей диверсификации

 

Связь между  финансовым положением корпорации и  диверсификацией деятельности является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность  второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались на объективную  основу - альтернативное использование  отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно  связаны с финансовыми возможностями  традиционного производства.

Отличие следующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и  сопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мере развития, как корпораций, так  и собственно диверсификации, цели извлечения прибыли достигались  путем расширения возможностей миграции ресурсов за пределы отрасли, региона, национальной экономики. Поэтому два  направления в развитии предпринимательской  деятельности нетрудно объяснить эволюцией  процесса от родственной диверсификации к неродственной или "автономной".

Как показал  проведенный анализ, наиболее распространенным типом организационной структуры  при диверсификации является холдинг. Рассмотрим систему определений, связанных  с холдинговыми структурами.

Классическое  определение, данное в малом толковом словаре иностранных слов: "Холдинговая  компания (компания держатель) - это  компания, которая владеет контрольным  пакетом акций каких-либо других предприятий с целью контроля и управления их деятельностью". В нем раскрывается суть классического  понимания холдинга (с экономической  точки зрения) - есть акционеры, владеющие  акциями, которые либо сами управляют  холдинговой структурой, либо доверяют управление общим бизнесом управляющей  компании.

Горизонтальные  холдинги - объединение однородных бизнесов (энергетические компании, сбытовые, телекоммуникационные и пр). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие.

Вертикальные  холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Примеры: объединения, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой.

Смешанные холдинги - наиболее сложный пример. В такой холдинг входят структуры, напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в какие-то предприятия. Их главная задача - куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. По существу, это инвестиционные проекты.

Что касается типов холдингов, то необходимо конкретизировать некоторые понятия. Классификацию  можно несколько трансформировать:

Диверсифицированные холдинги (смешанные) - объединение несвязанных бизнесов. (Характерный пример - когда банки скупают акции разных предприятий)

Сбытовые  холдинги (горизонтальные). В них действительно главное - единая логистика: единая система поставщиков и много сбытовых ячеек. Если ячеек много, то необходим норматив на создание новой сбытовой точки (и автоматизация должна его поддерживать). С точки зрения логистики, специфика холдинга в том, что получатель рассредоточен. Всегда есть остатки на складах сбытовых ячеек и стоит задача их перераспределения. Возможна единая политика в отношении конкретного вида товара (реализуемая в виде скидок, подарков для клиентов и т.д.). В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики ликвидации остатков. Если холдинг желает все правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то в нем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Это позволит, в частности, вести единое маркетинговое исследование непосредственно в процессе продаж. (Особенно интересные результаты получаются именно тогда, когда сбытовых точек много. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения, национальную специфику предпочтений) При грамотном использовании этой агрегированной маркетинговой информации удается избежать остатков и неликвидов на складах. Это очень существенно для торговых холдингов. Таким образом, преимущества единой сети поставок и сбыта в том, что появляется возможность, во-первых, закупать товар у поставщиков по более низким ценам (совокупная скидка), во-вторых, вести единую сбытовую и маркетинговую политику и, в-третьих, гибко и оперативно перераспределять остатки на складах, не допуская образования неликвидов (экономия издержек).

Холдинги  концернового типа. Они характеризуются объединяющей их цепочкой переделов от сырья до готового товара. В этом случае есть свои особенности:

предприятия передают друг другу свой продукт  по себестоимости (нет смысла наживаться друг на друге);

по всей цепочке необходимо обеспечить сквозное управление качеством (вплоть до внедрения  ISO 9000);

все предприятия  концерна должны быть уравновешены по уровню оснащения производственных процессов, квалификации персонала  и пр.

То есть, одним из наиболее распространенных способов объединения предприятий  в диверсифицированные корпоративные  объединения является организация  холдинга. Реализация данной схемы позволяет четко урегулировать все проблемы в структуре собственности и системе взаимоотношений в иерархии корпорации.