Внешнее окружение менеджмента

Политический фактор внешней среды включает как общеполитическую ситуацию в стране, так и отношение органов власти к сфере деятельности предприятия.

Социальный фактор – это отношение общественного мнения к экономической политике и частной собственности.

Технологический фактор – насколько развита технология государства, можно сказать то, на сколько работает организация в государстве.

Внутренняя маркетинговая среда (микросреда, локальный рынок) – те субъекты и факторы, которые непосредственно воздействуют на связь предпринимателя с потребителями. Конкуренты – физические лица и организации, выступающие по отношению к предпринимателю как соперники на всех этапах его предпринимательской деятельности. Посредники – лица и организации, которые помогают предпринимателю и/или его конкурентам доставлять, предлагать и сообщать потребителю товарное предложение предпринимателя. Посредники бывают торговые (осуществляют сделки), логистические (управляют товародвижением), маркетинговые (управляют инфляцией, коммуникациями и мотивацией). Поставщики – лица и организации, которые снабжают участников маркетинговой среды ресурсами, определяя их доступность, мобильность и взаимозаменяемость.

В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории фирмы. Контактная аудитория – это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Научно-технический прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства. Он охватывает все звенья процесса, включающего фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство. Происходит обновление материально-технической базы промышленных предприятий, растет производительность труда повышается эффективность производства.

Инновация, нововведение3 – это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации организационной структуры компании, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие  проектные команды. Это означает отход от укоренившихся схем. В деле координации инновационная компания не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Она должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, прежде всего стремления к жесткому разделению труда, строгому дифференцированию организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и тотального использования систем планирования и контроля. Инновационная компания всегда должна оставаться гибкой и быть готовой к очередным изменениям.

Гибкое органическое строение характерно и для обладающих инновационными способностями простых структур. Но их инновационные возможности ограничены потенциалом единственного руководителя и простой внешней средой. Сложная инновационная деятельность имеет место в сложном окружении. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. В компанию, как в любую другую профессиональную организацию, должны привлекаться знающие люди со специальным образованием.

Однако в отличие от профессиональной бюрократии для достижения координации адхократия (совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач) не может опираться на стандартизированную квалификацию своих специалистов, поскольку стандартизация не способствует инновациям. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для генерирования новых знаний.

Во внешнем окружении ключевую роль играет вспомогательный персонал. Здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых зависит данная конфигурация. Вместе с линейными менеджерами вспомогательный персонал составляет интеллектуальный фонд компании, формируются проектные команды и выбираются их руководители.

Значение техноструктуры в адхократических организациях невелико. Аналитики не разрабатывают систем контроля над другими сотрудниками, а выполняют свои функции параллельно с менеджерами серединной линии и вспомогательным персоналом в проектных командах. Их идеал – проведение маркетинговых исследований, экономическое прогнозирование и выработка адаптационных решений на изменения внешней среды.

Внешнее окружение сочетает органические рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности. И первейшая задача менеджеров всех уровней заключается в разрешении конфликтов и перенаправлении их в конструктивное русло. Руководители адхократической организации должны регулировать человеческие взаимоотношения, уметь устанавливать контакты, вступать в союзнические альянсы, убеждать и договариваться с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно-функционирующие многопрофильные команды.

Большое внимание высшее руководство внешнего окружения должно уделять и мониторингу проектов. Благодаря личному контролю стратегического менеджера за реализацией проектов, проектные менеджеры стремятся к тому, чтобы реализация проектов происходила согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов. Для этого в адхократической организации учреждается специальная служба управления проектам, в основе которой, как правило, лежит специализированная инструментальная система, поддерживающая все функции контура организационного управления «планирование – учет – контроль – анализ – регулирование»4.

Важнейшая роль стратегических менеджеров в данной конфигурации заключается в обеспечении связей с внешней средой. Если в других конфигурациях внимание руководства обычно сосредоточено на четко определенных рынках, что гарантирует им более-менее постоянный рабочий поток, то в адхократии, особенно в ее операционной модификации, которая «оживает» от проекта к проекту, вся ответственность за устойчивое и сбалансированное поступление новых заказов лежит на высшем руководстве. Наиболее ярко это проявляется в консалтинговых фирмах. Как заявляют признанные авторитеты в этой области, каждая консультационная фирма постоянно находится в трех месяцах от банкротства. Другими словами, отсутствие заказов более-менее длительное время может привести к закату и ликвидации фирмы.

Для успешного функционирования и дальнейшего развития внешнего окружения организация требует наличия определенных условий. 
Условия внешней среды. Наилучшим образом внешнее окружение существует в одновременно сложных и динамических условиях. Сложное и непредсказуемое внешнее окружение организации способствуют становлению децентрализованной системы выработки и принятия управленческих решений, а динамически меняющиеся значения его ключевых характеристик «склоняют» компании к органическому построению ее структуры. Таким образом, сложная и динамическая внешняя среда обуславливает формирование организационной структуры, а та, в свою очередь, для эффективного функционирования и дальнейшего совершенствования «выбирает» подходящую внешнюю среду. Так, рекламные агентства и консалтинговые фирмы, структурирующие себя как влиятельные, стремятся заполучить эксклюзивный заказ в сложной, непредсказуемой среде, в то время как позиционирующиеся на этом же рынке профессиональные бюрократии предпочитают заказы одного типа в стабильных условиях.

Некоторые организации тяготеют ко внешнему окружению в силу динамизма условий, являющихся следствием очень частых товарных изменений. Типичные представители таких организаций – производители нестандартного оборудования, высокотехнологичные венчурные компании. Последние, например, оперируют в динамичной внешней среде, а их выпуск полностью зависит от квалификации и опыта специалистов, работающих в многопрофильных командах. Поскольку, преимущественно такие компании находятся в собственности предпринимателей, которые, как правило, сами являются высококвалифицированными специалистами, то образовавшуюся конфигурацию назвали предпринимательской властью, которая является промежуточной между операционной и простой структурой. 
Данная структура обычно ассоциируется с молодостью, т.е. ранними стадиями развития компании. Со временем любое внешнее окружение склоняется к бюрократизации. Они действуют на рискованных рынках, которые в одночасье могут их разрушить. Экономический спад или потеря крупного заказчика могут обернуться мгновенным крахом компании.

Сложная техническая система требует, чтобы организация имела высококвалифицированный вспомогательный персонал для ее обслуживания. Иными словами, сложная аппаратура, эксплуатация высокотехнологичного оборудования автоматически предполагает наличие знающих специалистов, обладающих полномочиями принимать решения. Как следствие, специалисты вспомогательного персонала становятся влиятельными членами компании, заставляя менеджеров стратегического апекса, техноструктуры и серединной линии «поделиться» с ними властными полномочиями5.

Автоматизированные сложные технические системы еще более влиятельны. Например, механистическая бюрократия, сумевшая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены. Проблема мотивации занятых однообразным трудом работников снимается, а вместе нивелируется пронизывавший структуру менталитет тотального контроля, стираются различия между начальниками и подчиненными, уменьшаются число конфликтов, ослабевает влияние техноструктуры и отпадает необходимость в инспектировании работы операторов операционного ядра.

В рамках управления инновациями рассматривается преимущественно управление знаниями, ценной информацией и созданием новых продуктов, основанных на перспективных научных достижениях. При этом не рассматриваются другие аспекты нововведений, в частности такие, как, уже ранее названные, организационные изменения; проекты, основанные на масштабировании; продукты, базирующиеся на экстенсивном расширении рынков сбыта, но не предполагающие уникальных технологий, а также многие другие. Безусловно, формирование инновационной среды способствует росту и развитию предприятия. Значительное положительное влияние уровня эффективности управления инновациями на прибыльность предприятия подтверждено, в том числе и специальным исследованием британского подразделения консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers. В данном исследовании было отмечено, что компании, осваивающие инновационный характер развития быстрее конкурентов, получают более высокую маржинальную прибыль. Управление инновациями значимо для предприятия, но является не единственным направлением развития, дополняя, а не заменяя прочие формы реакции предприятия на внешнее воздействие.

Если бы внешняя среда не изменялась, не было бы никакой необходимости в стратегическом планировании. Если бы компания могла раз и навсегда определить свои цели, задачи и планы, то тогда не было бы никакой необходимости в постоянном анализе сильных и слабых сторон, оценке товарно-рыночных стратегий и т. д. Очевидно, что внешняя среда постоянно изменяется, однако меняются и возможности компании.

Внешняя маркетинговая среда (макросреда, национальная/глобальная экономика) — это совокупность всех факторов, которые оказывают влияние на микросреду в целом: демографическая среда, влияет за счет изменения численности населения, его состава и тенденций этих изменений; экономическая среда, влияет за счет уровня доходов населения, их распределения, тенденций изменения покупательной способности населения; природная среда, влияет за счет пригодности окружающей среды для проживания в ней человека; научно-техническая среда, влияет за счет появления новых технологий, возникновения новых товаров, реализации новых маркетинговых возможностей; политическая среда, влияет за счет ограничивающего законодательства, государственного управления, антимонопольной политики, деятельности общественных организаций; культурная среда, влияет за счет формирования и восприятия ценностей, вкусов и норм поведения людей.

В процессе управления значительно большее внимание уделяется специфической внешней среде. Специфическая внешняя среда, это элемент внешней среды, непосредственно воздействующий на достижение организацией поставленный целей. Сюда относятся факторы, способные как положительно так и отрицательно действовать на уровень эффективности организации. Специфическая среда каждой организации уникальна и изменяется в зависимости от обстоятельств.

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Если бы внешняя среда не изменялась, не было бы никакой необходимости в стратегическом планировании. Если бы компания могла раз и навсегда определить свои цели, задачи и планы, то тогда не было бы никакой необходимости в постоянном анализе сильных и слабых сторон, оценке товарно-рыночных стратегий и т. д. Очевидно, что внешняя среда постоянно изменяется, однако меняются и возможности компании.