Влияние внутренней среды на деятельность организации

     Еще Альберт Камю утверждал,  что в мире параллельно силе  смерти и силе принуждения  есть еще одна огромная движущая  сила, несущая в себе уверенность  ее имя- культура.

     Культура объединяет все виды  деятельности и все взаимоотношения  внутри организации, делая коллектив  сплоченным и производительным. Она создает внешний образ  организации, формирует ее имидж,  определяет характер отношений  с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать  усилия на главных стратегических  направлениях, определяемых в соответствии  с основным предназначением организации  - ее миссией. Пожалуй, трудно найти организацию, которая не хотела, бы обладать сильной организационной культурой. Только сильная культура способна создать то «социально- экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников [7, 5 с.].

     Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры состоит в том, что она оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам  и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

     Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать, однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.                                                                                                                                                                  

     Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В тоже время для организации со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

1.4 Влияние внешних  факторов на эффективность  управления

     Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное  воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

ГЛАВА 2: ПЕРЕМЕННЫЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И ИХ

ВЗАИМОСВЯЗЬ

     ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации являются созданные людьми системами, то к внутренним переменным, требующим внимания руководства в процессе управления, относятся: цели, структура, задачи, технологии и люди.[5, 89 с.]

     Поэтому к внутренней среде  организационной системы можно  отнести совокупность взаимосвязанных  внутренних переменных, характеризующих  ситуацию внутри организации  и влияющие на ее управляемость                      (см. Приложение А).

    Рассмотрим внутренние переменные, требующие внимания в управлении.   [6, 43 с.]

     Цели. Организация, по определению, это- группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретное конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководители высших уровней разрабатывает цели и сообщает их своим подчиненным. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность всем должностным лицам и исполнителям знать, к чему они должны стремиться. Сложные организационные системы имеют много целей. Цели организаций определяют ориентацию их деятельности, которая пронизывает все последующие решения руководства.  

     Организационные системы, которые занимаются бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли [5, 89 с.]. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнует затраты, и это находит отражение в наборе целей, которые определяются бюджетом, ограничениями и т. д. [6, 43 с.].

     Структура. Организационная структура- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Построение структуры организации основано на двух основных концепциях: специализированное разделение труда и сфера контроля [5, 90 с.]. Характерной особенностью разделения труда является закрепление данной работы за специалистами, которые способны выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В любой организации имеет место горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда определяет конкретную специализацию работы людей, занимающих некоторые должности в данной организации. Вертикальное разделение труда определяет работу по управлению от непосредственного выполнения поставленных задач и создает иерархию уровней управления [6, 45 с.]. Основной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Количество лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то в этом случае мы имеем дело с широкой сферой контроля. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре [5, 91 с.].

     Особое место в управлении организационной системой играет координация. Если руководство организации не создает формальных механизмов координации люди не смогут выполнять работу вместе. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить          [6, 46 с.].

          С точки зрения качествами эффективности управления выделяют следующие типы структур управления предприятием: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура

     Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение (см. Приложение Б ).

     Основные принципы:

• стабильность
• экономия на управленческих расходах
• специализация и компетентность
• быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
• ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок
• ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура

     Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов (см. Приложение В).

     Основные принципы:

• инновации
• назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта
• знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому
• быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков
• согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта
• плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная  структура

     В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач. (см. Приложение Г)

     Основные принципы:

• гибкость (наиболее эффективны в динамической среде)
• оперативность принятия решений
• междисциплинарный подход
• быстрое решение сложных межфункциональных проблем
• ориентация на новые рынки и технологии
• ориентация на неценовую конкуренцию

Сетевая структура

     Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

     Основные принципы:

• динамика, изменения
• самоуправление
• достижение целей команды
• сотрудничество
• производственные достижения, уровень профессионализма
• сопричастность
• лидерство

Горизонтальная  структура

     Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

     Основные принципы:

• более плоская иерархия
• команды используются для управления всей производственной деятельностью
• потребители являются двигателем производственной деятельности
• все работники должны быть полностью информированы и обучены

до максимума  расширены контакты с поставщиками и потребителями          [7, 75 с.].