Влияние внешней среды на динамику целей организации

Сложнее было убедить  клиентов (хлебозаводы, поставщиков  фруктов и т. д.), которые обзавелись собственной пластиковой тарой и не видели смысла в ее аренде. Но и для них нашлись аргументы. Так, избавляясь от собственных лотков, компания могла освободить до 20% площадей, которые использовала для мытья ящиков, а также в два раза сократить расходы на мойку тары. Кроме того, не нужно было думать, куда деть старые ящики: "Мега пул системс" выкупал их по 100 руб. в качестве вторсырья для своего производства.

Для некоторых клиентов "приманкой" стали складные ящики, которые выпускал "Мега пул системс", они экономят 80% пространства при перевозке и хранении. Для коммерческого директора группы компаний "Наш хлеб" (сеть кафе-пекарен "Хлеб насущный") Кирилла Полозова этот аргумент оказался самым весомым.

В 2010 году Петрунин договорился о длительной аренде (от полугода) ящиков примерно с десятком производителей и поставщиков. Среди них дистрибуторы фруктов и овощей "Алга", "Невская компания", новосибирский "Велпрод", краснодарская агрофирма "Сад-гигант", производитель готовых обедов "Конкорд". У "Алги" и "Невской компании" около 30% оборота плодоовощной продукции приходилось на сеть "Лента". Эти две компании и уговорили ритейлера вступить в пул.

Несмотря на то, что пулинг для России пока в новинку, у Петрунина уже появляются конкуренты. Например, "Тара+" работает с АвтоВАЗом и предлагает тару для перевозки лицевых кузовных деталей автомобилей. О планах по внедрению пулинга в России объявила французская логистическая компания FM Logistik. ⁴²

 

 

3.2 Характеристика компании «Стройдепо»

 

СТРОЙДЕПО» – это  новая российская федеральная розничная  сеть гипермаркетов строительных и отделочных материалов, это магазины в новом формате DIY (Do It Yourself – «сделай сам»).

С момента создания Компании в марте 2006 года было успешно открыто 8 гипермаркетов в различных регионах России - в городах Ижевск, Тамбов, Тула, Старый Оскол, Кострома, Калуга, Ногинск, Киров.⁴³

За образец «Стройдепо» Григорий Кожемякин, владелец компании, взял французскую сеть Brico Depot — это дискаунтер для строителей-профессионалов. Подобного формата в России еще не было. Сегодня у «Стройдепо» восемь гипермаркетов площадью 5-6 тыс. кв. м, ассортимент — 10-12 тыс. позиций. Для сравнения: у Leroy Merlin и Castorama — около 30-40 тыс. позиций, у OBI — 60 тыс. Но в отличие от других игроков основу ассортимента «Стройдепо» (до 40%) составляют строительные, а не отделочные материалы. Внутри магазинов, оформленных без изысков, даже выделена специальная неотапливаемая зона — сюда можно заехать на автомобиле, погрузить кирпич, цемент. "Наш концепт — это так называемый hard DIY, он не предполагает большого выбора декора и мебели",— объясняет Кожемякин. Так что в качестве конкурентов в компании рассматривают даже не другие сети, а строительные рынки и базы.⁴⁴

К началу кризиса, когда стройки встали, у «Стройдепо» уже было шесть магазинов. Руководство предпринялр попытку трансформировать сеть из hard DIY в более мягкий концепт. Он расширил группу отделочных материалов, добавил люстры, сантехнику. Маркетинговые исследования показывали, что рынку действительно нужен декор.

Однако изменение концепта привело к изменению внутренней планировки магазинов — это было ошибкой. По данным "СПАРК-Интерфакс", в 2008 году выручка сети составляла 720 млн руб., а убыток — 97 млн руб. В следующем году выручка увеличилась на 180 млн руб., а убытки — в два раза.⁴⁵

Для преодоления кризисной  ситуации компания предприняла следующие шаги:

- регулярный мониторинг  цен в магазинах конкурентов;

- цены на товары  меняются каждую неделю;

- разработали правила, насколько цена на каждую группу товаров должна быть ниже минимальной цены конкурента;

- усиление контроля над поставщиками, чтобы заставить партнеров выполнять договоры в срок, решили применять штрафные санкции;

- увеличение роли рекламы:  выпуск еженедельных рекламных  газет;

- мотивация сотрудников:  введение переменной части зарплаты (до 30%), бонусы, конкурсы.

В итоге в 2011 году компания практически вышла в ноль, а в 2012 году "Стройдепо" собирается открыть сразу пять магазинов. Кроме того, руководители сети пересматривают ассортимент, планируют развивать собственные торговые марки.

 

3.3 Характеристика компании Nokia

 

Со дня своего основания  компания Nokia всегда была на переднем фронте научно-технического прогресса. Благодаря серьезному отношению к делу и традиционной финской основательности компании удалось добиться впечатляющего успеха, оставить позади всех конкурентов и стать лидером в области мобильной связи. Это можно считать огромным достижением, поскольку мобильная связь является сейчас одной из важнейших составляющих нашей современной жизни.

На протяжении своей  истории в Nokia доминировали демократичные отношения среди сотрудников, трепетное отношение к кадрам и предоставление больших возможностей для самостоятельной работы при строжайшем финансовом учете.

Началось всё в Финляндии  на берегах тихой реки Нокия, где  в 1865 году Фредерик Индесман - инженер и предприниматель, организовал работу деревообрабатывающего заводика по производству бумаги, а назвал его, недолго размышляя, Nokia. Несмотря на то, что работа фабрики была основана на новых технологиях, позаимствованных в Германии, у себя на родине в первое время дело продвигалось медленно. Индесман активно искал каналы сбыта за рубежом. В результате его усилий в 1867 году Nokia получила бронзовую медаль за высококачественное бумажное сырье на выставке в Париже. На волне успеха удалось подписать договоры о прямых поставках продукции Nokia в Россию и Англию.

Инженер Индесман оказался превосходным маркетологом, а также  оказал неоспоримое влияние на формирование корпоративной философии компании. Во времена его управления Nokia при  помощи новейших технологий достигла существенных успехов в своей сфере. Секреты производства берегли как зеницу ока.

Но через четверть века правления Индесмана возник спор с его приемным сыном Густавом Фогельхольмом, который настаивал  на диверсификации бизнеса, видя огромные перспективы электрической промышленности.

Вопрос решился в  пользу расширения бизнеса, и превращения частной компании в концерн. С тех пор Nokia неоднократно избирала курс на освоение новых, более перспективных секторов бизнеса.

Последователи Индесмана  круто взялись за расширение бизнеса: галоши, автомобильные шины, электроэнергия, электрические кабели, производство туалетной бумаги, сборка телевизоров. Сбыт был налажен в страны Европы и в Россию (СССР).

С 1968 года корпорация Nokia приступила к разработкам в области  производства современного телекоммуникационного  оборудования. Все доходы компании направлялись на приобретение новых перспективных технологий, регистрируемых под брендом Nokia. Наиболее значимыми направлениями были компьютеры и телевизионная техника. В конце 80-х гг. Nokia была одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM. В 1987 г. вышел первый сотовый телефон Nokia.  
Но для полного обновления компании пришлось пережить глобальный финансовый кризис, толчком к которому послужил развал СССР, являвшегося основным рынком сбыта продукции Nokia. Спасла компанию инициатива Йормы Оллила, который в 1990 году был во главе отделения мобильных телефонов.

Успех двухлетней кропотливой  работы в области эволюции мобильных  коммуникаций позволили Оллила стать  главой Nokia. В результате производство мобильных телефонов и оборудования становится основной областью деятельности Nokia, а все остальные производства продаются. В то время для многих бизнесменов и аналитиков подобное решение представлялось авантюрным, но время подтвердило правильность выбранного направления.  
За первые пять лет котировки акций Nokia на Нью-Йоркской фондовой бирже выросли на 2300%.

Nokia предприняла решительные шаги:

• выпустила один из самых компактных и легких мобильников в мире;
• рискнула и занялась развитием нового цифрового стандарта мобильной связи (позже названного GSM);
• инвестировала средства в инновации и разработку дизайна.

Благодаря этому Nokia осталась вне конкуренции, и к 1997 году уже  поставляла GSM-системы в 31 страну мира для 59 операторов. Nokia выпускает классические мобильные телефоны, мультимедийные компьютеры, устройства бизнес и люкс-класса, а также программное обеспечение.

Nokia - это компания, находящаяся  в постоянном развитии, инвестирующая  большие средства в инновационные  технологии, ориентированная на  широкую потенциальную аудиторию,  одновременно делающая ставки и на подрастающее поколение и на людей в возрасте, грамотно выстраивающая рекламные компании. 
Nokia – это общепризнанный бренд, который является лидером на мировом рынке мобильных телефонов и ее продукция обладает неоспоримыми достоинствами и преимуществами:

• высочайшее качество
• инновационная марка
• долгая служба телефонов
• богатая функциональность
• аппараты для различных групп потребителей, в том числе бизнес-телефоны
• оригинальный дизайн
• хорошее сервисное обслуживание
• продуманная реклама, позволяющая марке быть узнаваемой

На сегодняшний день Nokia выпускает мобильные телефоны, компьютеры, различные мультимедийные устройства для широкого круга потребителей, а также программное обеспечение. ⁴⁶

 Таблица 8. Анализ внешней среды

 

 

Возможности	Угрозы
Рост рынка мобильной техники	Нестабильность валютных курсов
Рост рынка мобильной техники	2.  Высокая  конкурентоспособность    Samsung
Появление новых поставщиков	3.  Нехватка  квалифицированных                          менеджеров
Совершенствование рекламных технологий	4. Смена  поставщиков комплектующих
Рост и постоянное изменение покупательских потребностей	5. Изменение правил  ввоза        продукции
Совершенствование маркетинга и менеджмента	6. Повышения уровня  цен на  производство и размещения рекламы
Снижение безработицы	7.  Сбои в поставках  продукции

 

Анализ внешней среды  показал, что наибольшее важными  факторами влияющими на компанию являются:

Возможности : 1, 2, 3, 5

Угрозы: 1, 2, 4, 3, 7

 

Таблица 9. Анализ внутренней среды

 

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкий ассортимент  продукции	1. Уровень цен
2. Использование современных  технологий	2. Недостаточная мотивация  персонала
3. Достоверный мониторинг  рынка	3. Неучастие персонала  в принятии решения
4. Высокая квалификация  персонала	4. Не отлажена бытовая  сеть
5. Всемирная известность	5. Недостаточный уровень  сервиса
6. Широкий ассортимент	6. Недостаточная рекламная  политика
7. Рентабельность	7. Сбои в снабжении

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 10. SWOT анализ

 

Внешняя               Внутренняя		Возможности	Угрозы
		1. Рост рынка мобильной  техники 2. Рост рынка мобильной  техники 3. Появление новых  поставщиков 4. Совершенствование  рекламных технологий 5. Рост и постоянное  изменение покупательских потребностей 6. Совершенствование маркетинга и менеджмента 7. Снижение безработицы	1. Нестабильность валютных  курсов 2. Недостаточная мотивация  персонала 3.  Нехватка квалифицированных                          менеджеров 4. Смена поставщиков  комплектующих 5. Изменение правил  ввоза    продукции 6. Повышения уровня  цен на  производство и размещения  рекламы 7. Сбои в снабжении
Сильные	1. Широкий ассортимент  продукции 2. Использование современных  технологий 3. Достоверный мониторинг  рынка 4. Высокая квалификация  персонала 5. Всемирная известность 6. Широкий ассортимент 7. Рентабельность	РОСТ	ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
Слабые	1. Уровень цен 2. Недостаточная мотивация  персонала 3. Неучастие персонала  в принятии решения 4. Не отлажена бытовая  сеть 5. Недостаточный уровень  сервиса 6. Недостаточная рекламная политика 7. Сбои в снабжении	ИНТЕГРАЦИЯ	УХОД С РЫНКА