Влияние организационной культуры на результаты деятельности персонала в ООО «Нейромед»

2. Критических ситуаций в работе медицинского центра не происходило, поэтому сложно судить о реакции руководства на них. Возможно, руководство умело избегает подобных ситуаций.

3. Директор организации  ведет себя достойно в любых  ситуациях, старается внимательно  и комплексно подойти к решению  любой проблем, никогда не срывается  и не позволяет себе лишнего. Главный врач не всегда держит себя достойно, бывает груб и заносчив, что мешает слаженной работе в атмосфере доброжелательности.

4. В ООО «Нейромед» не существует критериальной базы поощрения сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение (наказание) достаточно быстро формируют для себя систему определенных ценностей, закрепляя тем самым организационную культуру.

5. Недостаточное внимание уделяется формированию критериев, используемых руководством при приеме и увольнении персонала.

Также мною был проведен анализ организационной культуры ООО «Нейромед» по схеме предложенной в таблице 1.

Таблица 1

Выявление типа организационной культуры предприятия

В ходе проведенного анализа подтвердились мои предположения о том, что для ООО «Нейромед» характерно смешение культуры Власти и Ролевой культуры. На предприятии ценится всеобщая ровная работа, характеризующаяся, в основном, формальным сотрудничеством. Процесс выработки и принятия решений ориентирован на мнение руководителя и подкреплен формальными инструкциями. Решения часто принимаются в зависимости от предпочтений руководителя, но и компромиссный подход имеет место. Процесс контроля сконцентрирован лишь на выявлении промахов в работе и несоответствия правилам. Коммуникации могут осуществляться не только формализовано, но и свободно.

В таблицу не были включены характеристики культуры личности, т.к. данный тип, на мой взгляд, совершенно не характерен для рассматриваемого предприятия.

Хотелось бы отметить, что ООО «Нейромед» - это относительно молодое предприятие с иерархической оргструктурой. Это еще раз подтверждает, что здесь преобладает культура Власти и Ролевая культура.

Говоря о культуре стратегической деятельности, нужно отметить, что преобладает реактивная культура, которая минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности.

Рассматривая же классификацию У. Оучи, организационную культуру ООО «Нейромед» можно охарактеризовать, как рыночно-бюрократическую.

Обращая внимание на взаимосвязь организационной культуры и результатов деятельности ООО «Нейромед» на основе ценностей Т.Нигере и Р.Уотермена, можно сделать следующие выводы:

1. Принятие решений в компании осуществляется даже в условиях малой информированности и никогда не откладывается.
2. Удовлетворенность потребителя – одна из главных целей предприятия.
3. Мало внимания уделяется нововведениям, стимулированию творческого подхода к работе, повышению квалификации персонала.
4. Нет понимания, что человек – главный актив организации. Не ценится индивидуализм.
5. В ООО «Нейромед» руководитель знает все о рабочем процессе, понимает суть работы персонала.
6. Непосредственным управлением организации занимается человек с высшим медицинским образованием и опытом работы в области лечения неврологических больных. Персонал также имеет соответствующую квалификацию.
7. Для компании характерна простая иерархическая структура и немногочисленный штат управления.
8. Понимание работниками целей компании достигается за счет разделения ими жестких установок, навязанных руководством. Гибкость в фирме выражается в нечастом вмешательстве начальства и отсутствии тотального контроля.

Подводя итоги проведенному исследованию, следует отметить, что для медицинского центра «Нейромед» характерно смешение культуры Власти и Ролевой культуры. С точки зрения стратегической деятельности в данной организации преобладает реактивная культура с рыночно-бюрократическим типом функционирования. Выявлены недостатки в сфере управления, мотивации, системе отбора персонала. Но, в целом, организационная культура ООО «Нейромед» находится на высоком уровне.

3. Рекомендации по формированию организационной культуры в ООО «Нейромед»

Разработка рекомендаций по формированию организационной культуры ООО «Нейромед» будет основана на проведенном мной ранее исследовании, при котором были выявлены следующие проблемы:

1. Недостаточный уровень квалификации руководства в области управления персоналом и организацией в целом.
2. Не продумана система мотивации персонала.
3. Несовершенная система критериев отбора персонала.

Повышение квалификации руководства может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации. В связи с этим, я бы предложила управленцам обратить внимание на следующие способы усовершенствования:

1. Прохождение курсов повышения квалификации на базе различных учебных учреждений города Омска. Например, на базе Бизнес-центра ОмГУ, Московского государственного университета технологий управления К.Г. Разумовского, школы менеджеров «Львы коммерции» и т.д.

2. Посещение тренингов для менеджеров на базе омских образовательных учреждений. Проведение аутотренингов для менеджеров, взятых из книг, интернет-сети (например, аутотренинг уверенности в себе, таймменеджмента).

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть, создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

В решении этой проблемы поможет знание и понимание знаменитой теории мотивации по  А. Маслоу. Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.

В таблице 2 приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Таблица 2

Поощрительные методы мотивации.

Продолжение таблицы 2