Влияние организационной культуры на результаты деятельности персонала в ООО «Нейромед»

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне, определяющих содержание организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе  10 характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации;  жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур);

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания;  периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

6.    Взаимоотношения  между людьми (по возрасту и  полу, по статусу и власти, мудрости  и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и  гражданству и т.п.; степень формализации  отношений, получаемой поддержки, пути  разрешения конфликтов);

7. Ценности (как  набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.(вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников;  признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;

10.  Трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе  и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество  работы; привычки по работе;  оценка  работы и вознаграждение; отношения  «человек-машина»; индивидуальная или  групповая работа; продвижение по  работе).[11, c.354]

Таким образом, вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры.

 

3. Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности предприятия

 

Вопрос  влияния организационной культуры на развитие и деятельность организации достаточно широко рассматривался зарубежными исследователями.

В. Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

1) кооперация между индивидами  и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.[9, c.219]

Американский  социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации - модель AGIL. Т. Парсонс выделил ряд функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнить, чтобы выжить и добиться успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate). Для выживания и успешной деятельности организация должна обладать способностью к адаптации к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.[6, c.217]

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкретизирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

Данная модель включает следующие три измерения:

1) интеграция-дифференциация  – относится к проектированию  работ и организации в целом. Данное измерение указывает на  степень, с которой в организации  делается упор либо в сторону  контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо  в сторону гибкости (предпочитаются  нововведения, адаптация и изменения);

2) внутренний фокус - внешний  фокус -  данное измерение отражает  преобладание в организации интереса  либо к устройству ее внутренних  дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

3) средства или инструменты  – результаты или показатели  – измерение в модели демонстрирует  различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы  и процедуры (планирование, установление  целей и т.д.), а с другой –  на окончательные результаты  и показатели их измерений (производительность, эффективность и т.д.).

Данная  общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.[7, c.103]

Авторы  известного бестселлера «В поисках успешного управления»    Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации, благодаря следующим ценностям:

1) вера в действия. Согласно  этой  ценности, решения принимаются  даже  в условиях недостатка  информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

2) связь с потребителем. Для успешно  действующих компаний  потребитель  представляет фокус  в их работе, так как именно  от него поступает  главная  информация для организации.  Удовлетворенность потребителя  составляет сердцевину организационной  культуры таких фирм.

3) поощрение автономии  и предприимчивости. Компании, борющиеся  с недостатком  нововведений и  бюрократией, «делятся» на более  мелкие управляемые части и  предоставляют им, а также отдельным  индивидам определенную степень  самостоятельности, необходимой для  проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается  через распространение в организации  легенд и историй о своих собственных героях.

4) рассмотрение людей  как главного  источника производительности  и  эффективности. Данная ценность  провозглашает человека наиболее  важным активом организации. Вера  в то, что отношение к людям  с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5) знание того, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой  успешных компаний считается, что  они управляются не из-за закрытых  дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями  управляемых ими объектов и  через непосредственные контакты  с подчиненными на местах их работы.

6) не заниматься тем, чего  не  знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных  характеристик культуры успешно  действующих фирм.

7) простая структура и  немногочисленный  штат управления. Типичным для  успешно действующих  компаний  является наличие небольшого  числа уровней управления и  сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно  в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется  не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно  этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей  работы, а не на наращивание своих штатов.

8) одновременное сочетание  гибкости  и жесткости в организации. Высокая организованность в фирме достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается сведением к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.[13,c.502]

Современным швейцарским исследователем Д. Дэнисоном  была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации. Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность – высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.[1, c.116]

Несмотря на то, что вышеизложенные концепции сформировались на основании анализа результатов исследования зарубежных компаний и фирм, с определенной долей вероятности можно полагать, что выявленная специалистами связь между культурой и эффективностью организации является характерной и для отечественных организаций в сфере торговли, финансов, производства или услуг.