Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании

2. Определённая целевая установка, которая, помимо выполнения функциональных  обязанностей, позволяет сотрудникам  успешно формировать самостоятельные  цели, взвешивать мотивы, принимать  решения и вносить в свои  действия разумные коррективы.

3. Формирование отношений на  уровне симпатии или антипатии  к руководству компании, к себе, к коллегам. Это могут быть  доброжелательные, взаимовыгодные, партнёрские  отношения, но не стоит исключать  и существование элементов «манипулятивной корпоративной культуры», построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении.

4. Способность члена коллектива  различать понятия «Я» и «не  Я», осознание непротиворечивости  принятия себя как личности  и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта - либо сотрудники «личностно прорастают в компании», тот есть работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию.

5. Формирование и употребление  характерного корпоративного языка. Такой язык оформляется в ходе  создания имиджа, разработки философии  и стратегии компании, в процессе внутри фирменного общения - на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Кстати, если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь - это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Положительный результат при решении этой задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая чётко спланированная система принесет свои плоды и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.

 

 

Планирование заработной платы в торговой сети «Гарант»

В торговой сети «Гарант» планирование фонда заработной платы осуществляется в следующей последовательности:

1. На основе штатного расписания определяется годовой фонд заработной платы по окладам для всех работников магазина;
2. Определяется возможная сумма премий с учетом предусмотренных на предприятии условий премирования;
3. Исключаются выплаты по болезни (рассчитываемые как среднегодовые за истекший год), которые производятся за счет отчислений фонда социального страхования.

К основным используемым методам планирования фонда заработной платы в торговой сети «Гарант» относится экономико-статистический расчет ФЗП на основе плановой численности работников магазина на будущий год и фактической средней зарплаты одного работника за текущий год по схеме:

                           фзпп = зф * чп * iзп ,

Где ФЗПп – плановый ФЗП работников  предприятия на будущий год, руб.;

Зф – фактическая средняя зарплата одного работника за текущий год;

Чп – плановая среднесписочная численность работников на будущий год;

Iзп  - предполагаемый индекс роста средней зарплаты одного работника в будущем году по сравнению с текущим годом.

Можно отметить, что используемый инструмент планирования отвечает современным стандартам ведения плановых расчетов и удовлетворяет потребности управления в достоверной информации о величине фонда заработной платы.

Предлагается изменение системы оплаты труда продавцов, контролеров-кассиров с повременно-премиальной на сдельно-повременную. В ее основе будет оклад, доплаты за профессиональное мастерство, совмещение профессий. Однако доля постоянной части в общем объеме зарплаты существенно снизится, повысится переменная часть, выплачиваемая за выполнение товарооборота сверх нормы, снижение издержек обращения, внесение ценных рационализаторских предложений в решении стратегических задач магазина и некоторые др.

Основные принципы системы оплаты труда торгово-оперативного персонала представлены в таблице.

                                                                                                          Таблица 

Основные принципы сдельно-повременной оплаты труда торгово-оперативного персонала магазина «Гарант»

№	Вид оплаты	Место исчисления	Что стимулирует
Постоянная часть
1	Оклад (оплата по тарифу)	Часовая должностная став-ка * отработанное время	Повышение квалификации, профессионального мастерства
2	Доплата за профессиональное мастерство	В % к позиции 1 (от 5 до 20%)	Освоение смежных профессий, работа на удовлетворение покупателя
3	Доплата за совмещение профессий	В % к сумме позиции 1 и 2 (от 10 до 30%)	Замещение отсутствующих работников, профессиональное выполнение их функций
Переменная часть
4	Бонус за повышение фактического уровня продаж над плановым	За каждый 1% первых 10-ти % прироста товарооборота выплачивать от 5 до 7% от постоянной части; каждый последующий % прироста - от 8 до 12%	Стремление творчески подходить к реализации товара, сосредоточение на качестве и результате труда; работа над репутацией магазина
5	Премия: предложения по снижению затрат, повышению конкурентоспо-собности магазина	В % к позиции 1 или 2 (от 20 до 200% в зависимости от ценности предложения, срока его полезного действия)	Творческое стратегическое и тактическое мышление, внедрение замыслов

 

На примере данной системы оплаты труда были произведены расчеты зарплаты старшего продавца Гатауллиной С.Б., которая имеет достаточно богатый опыт работы, высокий профессионально-культурный уровень и способна творчески подходить к труду продавца, контролера-кассира, хорошо знает «узкие места» организации торговли в магазине и может предоставить ряд достаточно ценных идей по совершенствованию торгово-технологического процесса в нем.

В итоге расчетов заработной платы данного продавца по предлагаемой системе (используя средние расценки по каждой позиции) за сентябрь 2012 г она составила бы не 2089,48 руб., а 2954,6 руб., т.е. На 865,12 руб. Или 41,4% больше. Переменная часть ее заработка составила бы 1802,31 руб. Или 61,2% от общей суммы зарплаты.

Если работник предлагает вариант экономии затрат или улучшения других показателей деятельности магазина, если он предпринимает соответствующее действия, выходящие за рамки формального использования им своих служебных обязанностей, то это также должно вознаграждаться предприятием, поощряться им. Но такое вознаграждение должно осуществляться с учетом распределения положительного экономического эффекта между работником и магазином. Единовременное вознаграждение рассчитывается исходя из п.5 таб.6 в размере 60% от оклада за месяц и 6% от надбавки за мастерство.

Понимая, что идеи оплачиваются, многие работники будут стремиться улучшить деятельность магазина. Менеджеры - практики утверждают, что «узкие места» работы предприятия на низовом уровне ни один руководитель не знает так хорошо, как сами исполнители, и следует прислушиваться к их мнению, стимулируя обмен такой информацией с руководством. Поэтому, расходы предприятия на развитие профессиональной деятельности работников могут и будут эффективными, если грамотно подходить к их определению. 

 

 

Заключение

Жизнь заставляет современные предприятия не периодически проводить изменения, а постоянно работать в режиме изменений. Следовательно, им нужно научиться управлять изменениями.

В корпоративной культуре поэтапно происходят следующие изменения: оценка существующей корпоративной культуры, выявление ценностей компании, этических дилемм; формирование представлений о желаемой корпоративной культуре; определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой, выявление потенциальных источников кризиса или иных проблем; постепенное устранение противоречий в корпоративной культуре; оценка успешности изменений в корпоративной культуре, отзывы о корпоративной культуре и ее стабильное развитие.

К сожалению, руководители многих компаний уделяют мало внимания развитию корпоративной культуры и построению организационной структуры, объясняя это тем, что существуют более важные и не терпящие отлагательства вопросы. Однако опыт показывает, что сильная корпоративная культура – это своего рода фундамент компании, залог ее коммерческого успеха и процветания, а слабая – одна из причин возникновения глубоких внутренних кризисов, негативно влияющих на эффективность работы сотрудников и результативность деятельности всей компании. Кроме того, корпоративная культура может служить конкурентным преимуществом компании в условиях острой конкуренции на современном рынке. Постоянное и целенаправленное развитие культуры компании позволит избежать многих кризисных ситуаций, а если они все же возникнут (от этого никто не застрахован), корпоративная культура поможет сохранить стабильность внутри организации и в некоторых случаях даже преобразовать риски в конкурентные преимущества. 

Список используемой литературы:

1. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12
2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение ИНФРА-М, 2000.
3. Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002
4. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001
5. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2000.