Влияние корпоративной культуры на реализацию стратегии предприятия

Корпоративный кодекс - является основой развития корпоративной  культуры, это свод норм и правил, описывающий те модели поведения  и единые стандарты отношений  и совместной деятельности, которые  существуют в компании. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. Он выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики.

1. Коммуникативные мероприятия: Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, стендов, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций. Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Так, корпоративные СМИ - газета, интернет, сайт и др. - призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете вы можете размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можете поздравлять именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников. Для демонстрации доверия к сотрудникам необходимо сообщать не только хорошие, но и плохие новости, привлекать их к участию в решении проблем компании. Особую роль в коммуникационных мероприятиях играет обратная связь. Для ее получения могут быть использованы почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью). Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью "прямых линий" и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих "линий" публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

3. Корпоративные мероприятия  - мероприятие, проводимое в заранее  запланированном месте и в  запланированное время, в котором активно участвуют сотрудники компании, и ориентированное на достижение определенной цели посредством совместных усилий участников.

Корпоративные мероприятия  имеют следующие признаки:

Наличие общей цели;

Совместное осознанное участие сотрудников компании;

Определенное место  и время проведения;

Функциональная обособленность (в дополнение к традиционному  процессу работы).

В зависимости от цели мероприятия могут быть: деловыми (собрание, встречи), популярными (благотворительные, рекламные акции), развивающие (тренинги, семинары, конференции), командообразующими (соревнования, тимбилдинг, походы, поездки), развлекательными (праздники, вечеринки, концерты, внутрикорпоративные лотереи, розыгрыши), торжественные (юбилеи, вручение наград), поощрительными или направленными на какую-то цель.

Корпоративные праздники  и соревнования - наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие  в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные плечом к плечу в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже.

Корпоративный праздник является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее в комплекс корпоративных традиций.

Цели корпоративного праздника:

Пояснение целей, норм, правил внутрикорпоративной культуры;

Выработка миссии, стиля, слогана;

Адаптация новых сотрудников;

Налаживание систем внутренней коммуникации;

Сплочение сотрудников;

Выработка у сотрудника ощущения целостности с компанией, принадлежности к ней.

После проведения какого-либо мероприятия надо обязательно продлить положительное впечатление от него - выложить фотографии на сайт или разослать  на почту сотрудникам, размешаем  фоторепортажи, пишем об участниках и их впечатлениях.

 

1.5 Процесс реализации стратегии организации

 

В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности  выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

- доведение идей стратегического  плана и смысла целей до  сотрудников предприятия с целью  подготовки условий для их  вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие с  реализуемыми стратегиями. Для этого  составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем  этапе высшее руководство принимает  решения о внесении изменений  в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

Четвертый этап состоит  в проведении тех необходимых  изменений на предприятии, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап — корректировка  стратегического плана в том  случае, если этого настоятельно требуют  вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии  направлено на решение трех задач.

1. Установление приоритетности  среди административных задач  с тем, чтобы их относительная  значимость, соответствовала той  стратегии, которую будет реализовывать  организация.

2. Оценка соответствия  выбранной стратегии и внутриорганизационных  процессов с целью ориентации  деятельности предприятия на  осуществление принятых стратегических  решений. Соответствие должно  быть достигнуто по таким характеристикам  организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и приведение  в соответствие с осуществляемой  стратегией стиля лидерства и  подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых  изменений способствует тому, что  на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование  предприятия проводится на стадии  выполнения стратегии в том  случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование  осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на  рынок с новым продуктом и  стремится завоевать для него  покупателей. В этом случае  изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения  связаны с проведением преобразований  в маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту  организации. Эти изменения не  являются существенными, и их  проведение мало затрагивает  деятельность предприятия в целом.

При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения  должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают  все стороны функционирования предприятия.

 

1.6 Воздействие культуры  организации на процесс реализации  стратегии

 

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

- культура формирует  неофициальные правила, интуитивные  требования и атмосферу;

- культура воспитывает  и мотивирует людей, способствует  восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.

Конфликт между стратегией и культурой мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач. В этой ситуации сотрудникам  приходится либо придерживаться сформированной культуры и сопротивляться новым  методам реализации стратегии, либо ориентироваться на новую стратегию.

Рассмотрим типы организационных  культур и их влияние на процесс  реализации стратегии.

1. Сильная организационная  культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой  деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения.

2. Слабая организационная  культура отличается наличием  множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура  ухудшает общую производительность  компании. Характеристиками нездоровой  культуры являются:

- политизация внутренней  среды;

- враждебное отношение  к изменениям;

- продвижение  по службе жестких исполнителей.

4. Адаптивные культуры характеризуются маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры - это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий.

Изменение культуры с целью  приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через  следующие направления:

- показательные мероприятия  по изменению культуры, в том  числе, создание образов для  подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;